Audit de la mise en œuvre des cadres de dotation

Constatations

Le groupe des services de dotation ministérielle de la DGSRHMT a élaboré des cadres de dotation indépendants pour RCAANC et SAC. Les cadres de dotation, approuvés par le sous‑ministre de chaque ministère, ont été communiqués par courrier électronique aux gestionnaires subdélégués et aux conseillers en RH lorsqu'ils ont été présentés et ont été mis à la disposition de tous les employés sur les sites intranet de chaque ministère. Les cadres devaient être revus périodiquement; toutefois, aucun délai n'a été fixé pour ces examens. Le cadre initial de dotation de SAC a été introduit en décembre 2017 et la dernière mise à jour et approbation fut en janvier 2020. Le cadre de dotation de RCAANC a été introduit en décembre 2018 et n'a pas encore été mis à jour.

Chaque cadre contient plusieurs modules qui fournissent des indications pertinentes sur la manière dont les gestionnaires subdélégués et les conseillers en RH sont demandés de mener certains aspects de leurs fonctions de dotation. Ces modules ont été conçus pour :

• aider les gestionnaires subdélégués à prendre des décisions judicieuses lors du choix du type de processus de nomination utilisé pour pourvoir un ou plusieurs postes;
• communiquer les lignes directrices sur la zone de sélection afin d'exposer les exigences obligatoires des ministères et d'aider les gestionnaires subdélégués à déterminer qui est admissible à participer à un processus de nomination;
• conseiller les gestionnaires subdélégués sur la manière de formuler par écrit les décisions de sélection; et
• orienter les gestionnaires subdélégués et les conseillers en RH quant à la définition de stratégies de dotation de manière à appliquer une approche fondée sur les risques pour satisfaire aux besoins opérationnels, aux priorités et aux engagements des ministères.

Les cadres ont également défini et communiqué officiellement les rôles et responsabilités des gestionnaires subdélégués et des conseillers en RH en ce qui concerne la dotation. Le fait que ces rôles soient définis dans le cadre a aidé les gestionnaires subdélégués et les conseillers en RH à s'acquitter de leurs responsabilités et à comprendre le rôle de chacun dans le processus de dotation.

Le cadre de dotation de SAC comprenait un module sur le recrutement d'Autochtones qui fournissait des conseils sur le recrutement d'employés autochtones et promouvait les besoins et les valeurs des employés autochtones du Ministère. Le cadre de dotation de RCAANC ne contenait pas de directives précises sur le recrutement d'Autochtones; cependant, les employés de RCAANC ont eu accès à de l'information sur le recrutement d'Autochtones dans le Cadre de recrutement et de maintien en poste des personnes autochtones, qui a été publié sur l'intranet en 2016 sous l'ancien nom d'Affaires autochtones et du Nord Canada. Le Cadre de recrutement et de maintien en poste des personnes autochtones comprenait également des orientations sur le recrutement des Autochtones et soulignait la valeur des employés autochtones. Toutefois, les renseignements de 2016 sont antérieurs à la dissolution d'Affaires autochtones et du Nord Canada et ne sont peut-être pas adaptés au contexte actuel.

La réorganisation au sein de la DGSRHMT, les conflits de priorités au sein du secteur et le temps nécessaire pour mieux comprendre la perspective juridique ont entraîné des retards dans la mise à jour du cadre de dotation de RCAANC et dans l'intégration des directives de recrutement des Autochtones à l'intérieur du cadre. L'absence de directives sur le recrutement des personnes autochtones dans le cadre de dotation risque de limiter la sensibilisation à cet élément clé dans les efforts de recrutement du Ministère et pourrait par la suite avoir des incidences sur les efforts de recrutement des personnes autochtones.

Recommandation

Constatations

Le projet d'optimisation de la dotation a été mené par l'équipe de gestion du changement de la DGSRHMT. Le projet pilote a été dirigé à l'interne au sein de la DGSRHMT et n'a pas connu la participation d'autres secteurs, que ce soit au sein de SAC ou de RCAANC. Au moment où le projet a été lancé, il a été reconnu au sein de la DGSRHMT que la dotation non administrative (c'est-à-dire annoncée et non annoncée) avait une incidence sur les clients. Ce processus a été confronté avec des difficultés concernant le temps total nécessaire au personnel, le nombre d'étapes et l'ensemble du service à la clientèle. La phase initiale du projet, qui a commencé en mai 2018, a permis la réalisation des quatre étapes suivantes :

1. atelier sur l'amélioration continue (Kaizen) et schématisation du processus;
2. projet pilote;
3. consultations avec les participants internes (c.-à-d. la DGSRHMT); et
4. optimisation des processus de dotation ciblés.

L'équipe de gestion du changement a signalé en juillet 2018 qu'un groupe de travail comprenant des représentants de différentes équipes de RH avait été créé et chargé d'évaluer le processus de dotation non administrative dans une optique de gestion allégée et dans le cadre d'un atelier sur l'amélioration continue (Kaizen). Les processus de dotation non administrative comprenaient les nominations annoncées et non annoncées (à la fois pour une durée indéterminée et déterminée) et les nominations intérimaires de plus de quatre mois. Un atelier Kaizen est un exercice d'amélioration des processus conçu pour apporter des améliorations rapides et faciles dans un domaine précis. À l'issue de cet atelier, le « processus réel » a été schématisé, et un « processus idéal » a été défini.

Entre novembre 2018 et mai 2019, un projet pilote visant à mettre à l'essai le « processus idéal » a été mené au sein de la DGSRHMT pour les mesures de dotation de la DGSRHMT dans la région de la capitale nationale uniquement. Selon l'équipe de gestion du changement, les objectifs du projet pilote de la dotation non administrative consistaient à mettre à l'essai le processus idéal, à mesurer son efficacité, à cibler les problèmes potentiels dans le processus de dotation, à mettre en œuvre des changements efficaces; et à modifier le processus au besoin.

Le projet pilote avait permis de relever quelques indicateurs d'amélioration clés et de fixer des objectifs à atteindre pendant l'exercice de mise à l'essai. Toutefois, ces objectifs n'ont pas été atteints dans les domaines clés qui auraient indiqué une amélioration de la rapidité du processus de dotation. Dans le cadre du projet pilote, il a fallu en moyenne 122 jours pour mener à bien les processus de nomination ou 104 jours avec l'aide d'un consultant, alors que l'objectif était de 90 jours. Seulement 43 % des gestionnaires subdélégués participants ont estimé que le processus de dotation exécuté dans le cadre du projet pilote s'était déroulé plus rapidement que s'il avait été mené selon la méthode habituelle, alors que l'objectif était de 80 %. Seulement 57 % des gestionnaires subdélégués participants ont estimé qu'il était plus facile de suivre le processus de dotation idéal proposé, alors que l'objectif était de 80 %.

Après l'examen du projet pilote et de ses résultats, certaines modifications ont été apportées pour poursuivre l'exercice d'optimisation. La principale modification a consisté à relever les pratiques exemplaires à partir des centres régionaux de services des RH et du processus de dotation des postes EX. Le processus optimisé de dotation non administrative a été repensé et un diagramme des processus a été produit en juin 2019.

Dans le cadre du projet pilote, des consultations ont été menées avec tous les chefs d'équipe des centres de services de la DGSRHMT et avec l'Unité de gestion des affaires (UGA) de la DGSRHMT. L'équipe de gestion du changement a indiqué que le nouveau processus a été présenté à ces intervenants et que des commentaires et des recommandations ont été recueillis.

L'analyse du nouveau processus optimisé par rapport au processus actuel a révélé une amélioration globale limitée en ce qui concerne la durée du processus de dotation, par suite des raisons suivantes :

• Les étapes de dotation du processus actuel et du processus optimisé sont les mêmes.
• Le processus optimisé a mis en évidence une réduction théorique du nombre d'intervenants qui prennent part au processus de dotation. Ce nombre est passé de quatre (c'est-à-dire : gestionnaires subdélégués, conseillers en RH, adjoints aux RH et UGA) à deux (c'est-à-dire : gestionnaires subdélégués et conseillers en RH). Toutefois, les quatre intervenants continueraient à jouer un rôle dans les activités de dotation.

Le processus optimisé a mis en évidence les possibilités de mener certaines étapes du processus de dotation en parallèle, ce qui peut contribuer à réduire le temps nécessaire pour effectuer les étapes applicables (les évaluations des connaissances linguistiques, les enquêtes de sécurité, etc.). Le nouveau processus met en évidence de nouveaux points où ces étapes parallèles peuvent être lancées afin de réduire leur incidence sur la durée globale du processus de dotation.

Outre la schématisation d'un processus optimisé, l'équipe de gestion du changement a mis au point certains outils comme le calculateur de dotation et le formulaire de demande de mesure de dotation pour faciliter la mise en œuvre des processus optimisés.

D'autres outils ont également été ciblés, par exemple un module MesRHGC appelé Demandes de service RH qui devait automatiser le suivi et le contrôle des demandes de RH. Toutefois, les plans visant à concevoir les outils déterminés et toute solution informatique d'aide au processus de recrutement étaient encore à la phase exploratoire.

Le projet d'optimisation est toujours en cours, et ce n'est pas clair à quel moment un processus de dotation optimisé sera mis en œuvre au sein de SAC et de RCAANC. Sans objectifs clairs pour le projet et leurs dates d'achèvement respectives, il est possible que l'utilisation des ressources de la DGSRHMT et des gestionnaires subdélégués pour la dotation ne soit pas optimisée.

Recommandation

Constatations

La DGSRHMT a établi la durée des étapes clés du processus de dotation des ministères pour les mesures de dotation. Les gestionnaires subdélégués ont accès à ces informations au moyen du calculateur de dotation. La DGSRHMT a conçu un calculateur de dotation comme outil pour aider les gestionnaires subdélégués à déterminer la date de début d'emploi la plus proche pour une embauche possible qui serait conforme à l'exigence du processus des RH à la paye. Une fois qu'un gestionnaire subdélégué a saisi une date pour la date de début future d'un employé dans le calculateur de dotation, le calculateur détermine les dates des jalons clés qui doivent avoir lieu ainsi que le responsable de la mesure (le gestionnaire subdélégué, les conseillers en RH, les adjoints aux RH ou les UGA). La figure 1 illustre un exemple des étapes clés produites par le calculateur pour une mesure de dotation en utilisant une nomination externe annoncée à partir d'un bassin de candidats.

Équivalent textuel de la Figure 1 : Étapes clés de la dotation selon le calculateur de dotation

La figure 1, qui est un diagramme de processus, illustre les six étapes clés générées par le calculateur de dotation que les gestionnaires subdélégués devraient prendre en compte afin de respecter leurs propres échéanciers de dotation et de se conformer à l'exigence du calendrier des RH à la paye. Le diagramme souligne également que les étapes quatre à six du processus ne font pas seulement partie du processus de dotation, mais que c'est là que le calendrier de RH-à-Paye pour les mesures de dotation est calculé.

Les six étapes illustrées dans le diagramme de processus sont les suivantes:

1. Le gestionnaire subdélégué communique avec le conseiller en RH ou l’adjoint aux RH pour fixer la date de l’évaluation de langue seconde.
2. Le gestionnaire subdélégué soumet la demande d’habilitation de sécurité à l’UGA ou à l’agent de sécurité régional.
3. Le gestionnaire subdélégué soumet la demande de mesure de dotation au conseiller en RH.
4. Le gestionnaire subdélégué soumet le document nécessaire à l’élaboration de la lettre d’offre.
5. Le conseiller en RH remet la lettre d’offre au gestionnaire subdélégué.
6. Le gestionnaire subdélégué soumet la lettre d’offre signée et tous les documents de paye requis au conseiller en RH.

En plus du calculateur de dotation, la DGSRHMT a établi des échéanciers documentés du processus des RH à la paye pour définir le temps nécessaire pour les cinq étapes clés menant à la date de début d'emploi d'un employé, y compris le temps nécessaire pour envoyer la documentation au Centre des services de paye. Des délais ont été fixés pour les 11 types de mesures de dotation que le BDPRH surveille. Le délai commence dès que le gestionnaire subdélégué demande une lettre d'offre comprenant la date de début de l'employé. Le délai se termine une fois que le Centre des services de paye a saisi les informations dans le dossier de paye de l'employé. La figure 2 illustre les délais fixés par la DGSRHMT pour se conformer à l'initiative des RH à la paye pour une embauche récente dont est nouvelle dans la fonction publique.

Équivalent textuel de la Figure 2 : Délais du processus des RH à la paye pour une embauche récente dont est nouvelle dans la fonction publique

La figure 2, qui est un diagramme de processus, illustre les cinq étapes du processus RH-à-Paye pour un nouvel employé. Les quatre premières étapes du processus sont internes à SAC et à RCAANC et la dernière étape est le processus externe par le Centre des services de paye. Chacune des cinq étapes est associée à une échéance d'achèvement qui doit être respectée pour se conformer à l'exigence RH-à-Paye. Le respect de ces échéances assure que les nouveaux employés ne rencontreront pas de problèmes de rémunération une fois qu'ils auront commencé.

Les cinq étapes illustrées dans le diagramme de processus du calendrier RH-à-Paye sont les suivantes:

1. Le gestionnaire subdélégué transmet à la DGSRHMT la documentation finale nécessaire à la préparation de la lettre d’offre. Cette étape marque le début du processus et devrait prendre une journée.
2. La DGSRHMT dispose de quatre jours ouvrables pour remettre la lettre d'offre au gestionnaire subdélégué.
3. Le gestionnaire subdélégué dispose de trois jours ouvrables pour signer la lettre, obtenir la signature de l'employé et renvoyer la lettre aux RH.
4. La DGSRHMT dispose de cinq jours ouvrables pour saisir les données, effectuer le contrôle de la qualité et soumettre une copie de la lettre au Centre des services de paye.
5. Le Centre des services de paye dispose de 10 jours (avant la date de début d’emploi de l’employé) pour saisir les informations pertinentes dans le système de paye afin que la rémunération des employés soit traitée adéquatement.

Le BDPRH mesure la conformité des ministères en déterminant si le Centre des services de paye reçoit toutes les informations nécessaires de la DGSRHMT suffisamment tôt pour modifier le fichier de paye avant la date de début de l'employé figurant sur la lettre d'offre. Pour les 11 types de mesures de dotation, le temps requis par le Centre des services de paye varie de trois jours pour une nomination intérimaire à dix jours pour une nouvelle embauche.

L'audit a remarqué que les délais du processus des RH à la paye ont été communiqués aux gestionnaires subdélégués et peuvent être consultés sur les sites intranet de SAC et de RCAANC, de même que des renseignements supplémentaires sur le processus des RH à la paye. Le taux de conformité de chaque ministère était très faible. Au quatrième trimestre de 2019‑2020, seulement 36 % des transactions de dotation de RCAANC et 46 % des transactions de dotation de SAC ont été conformes à la norme de service du BDPRH en matière de délais. Une formation de sensibilisation supplémentaire a été distribuée aux conseillers en RH et aux gestionnaires subdélégués qui n'étaient peut-être pas au courant des délais ou qui ne comprenaient peut-être pas entièrement la signification des délais.

L'audit a permis de constater que, bien que la DGSRHMT ait établi des délais pour la durée des principales étapes du processus de dotation et qu'elle ait précisé des délais du processus des RH à la paye pour la partie du processus de dotation qui a un effet sur le respect des délais du processus des RH à la paye, aucune donnée n'était recueillie pour mesurer les résultats par rapport aux délais. Il n'y a eu aucun suivi des délais et aucun soutien à l'amélioration continue.

Comme le montre la figure 2 ci-dessus, le respect des délais du processus des RH à la paye exige que le gestionnaire subdélégué et la DGSRHMT suivent toutes les étapes du processus relevant de leurs responsabilités respectives. Le non-respect par le gestionnaire subdélégué ou la DGSRHMT du délai associé à l'une de ces étapes peut avoir une incidence sur le respect du délai de l'ensemble du processus des RH à la paye pour cette mesure de dotation.

Étant donné qu'il n'existe pas de base de données permettant de suivre le temps passé par les gestionnaires subdélégués, les UGA, les conseillers en RH et les adjoints aux RH à l'exécution de chaque étape clé désignée dans le calculateur en ligne ou dans les délais du processus des RH à la paye, les ministères ne peuvent pas concentrer leurs efforts sur l'amélioration du respect des délais du processus des RH à la paye ou sur l'amélioration de l'ensemble du processus de dotation. Il peut y avoir un risque de non-respect constant ou croissant des délais du processus des RH à la paye, de problèmes de rémunération des employés ou de retards supplémentaires dans le processus de dotation.

Recommandation