Archivée - Vérification des pratiques de gestion de la région de la Colombie-Britannique

5.1.1 Normes de service à la clientèle externe

Établir une orientation en ce qui concerne le service à la clientèle, gérer les attentes des clients externes et être en mesure d'améliorer les activités pour mieux répondre aux besoins des clients est essentiel pour le bureau régional de la Colombie-Britannique, dont les travaux se concentrent sur la prestation de services à sa clientèle externe. En mettant en œuvre une orientation en matière de service à la clientèle, il est important que les bureaux régionaux établissent des normes de services externes qui sont adéquatement communiquées aux clients, et qui sont gérées, contrôlées et améliorées en tenant compte de la rétroaction des clients. Les normes doivent être élaborées dans le cadre d’une stratégie nationale cohérente qui établit un juste équilibre entre les efforts que déploie le Ministère pour améliorer la qualité des services aux bénéficiaires et la réduction du fardeau des rapports.

Suite aux entrevues menées auprès des gestionnaires régionaux, la vérification a permis de conclure qu’aucune norme de prestation de services auprès des clients externes ni aucun délai d'exécution attendu n'avaient été établis. Des normes de service à la clientèle externe ne sont donc pas communiquées ou gérées officiellement.

En octobre 2009, la région a toutefois sondé les Premières nations au sujet des services fournis par AADNC; les répondants ont alors fait une gamme de recommandations visant à améliorer la prestation des services auprès des bénéficiaires des Premières nations. Il s’agit d’une pratique de premier plan reconnue au sein de la région et qui vise à faire participer les bénéficiaires des Premières nations à l'amélioration de la prestation des services. Le principal objectif du sondage consistait à déterminer si, et comment, l’Unité de la planification et de la mise en œuvre des programmes répondait aux besoins des Premières nations, et quelles améliorations pouvaient être apportées. Les résultats du sondage ont été tirés des réponses obtenues auprès de 60 Premières nations, conseils tribaux et organismes de services à l'enfance et à la famille. Un plan de travail de haut niveau a été élaboré afin de déterminer les améliorations à court et à long terme pouvant être apportées, malgré qu'aucun plan d'action ou stratégie de mise en œuvre officiels pour chacune de ces recommandations n'aient été élaborés. On a remarqué que la portée du sondage était limitée aux responsabilités d'un seul service, et qu'il serait important dans l'avenir d'assurer une plus grande participation de toutes les directions générales.

Il ressort de la vérification que certaines normes de prestation des services internes devant faire partie intégrante des normes de prestation de services axée sur la clientèle externe ont été définies (p. ex., les délais de traitement des transactions financières feraient partie d'une norme de prestation de services externes). Certaines personnes interrogées ont relevé que l'information pertinente requise pour concevoir des normes de services externes était disponible et que certains systèmes d'AADNC (p. ex. le système PTPNI) offrent des possibilités pouvant être mises à profit dans l'élaboration de normes de prestation de services externes (p. ex. tampons dateurs, réponses automatiques).

La vérification a aussi permis de souligner que l'administration centrale avait ébauché une initiative visant à définir des normes de prestation de services externes, mais qu'à ce jour, aucune liste de normes de prestation des services externes n'était disponible. En conséquence, il est difficile pour les gestionnaires régionaux d'établir des attentes ou de fournir aux clients externes des délais d'exécution concrets, ce qui pourrait produire des niveaux de satisfaction de la clientèle inégaux ou faibles. L'absence de normes de prestation de services externes bien établies et gérées augmente le risque que la gestion ne puisse ni évaluer sa capacité de répondre aux attentes de la clientèle ou de le faire de façon uniforme (pour tous les clients), ni améliorer de façon continue sa stratégie et ses mécanismes de prestation de services.

Recommandation :

Il est recommandé que le directeur général régional de la région de la Colombie-Britannique :

1. Collabore avec l'administration centrale à la définition des services à la clientèle externe offerts par AADNC et à l'élaboration des cibles de rendement pour la prestation de ces services, dans le cadre de la gestion et de la surveillance continues des normes à cet égard. Afin d'assurer l'adoption d'une approche cohérente à l'échelle nationale, les normes, les attentes quant au rendement et les exigences en matière de surveillance devront être communiquées officiellement à toutes les régions par l'administration centrale.

La région doit également élaborer et mettre en œuvre un processus de sondage auprès des clients propre à la région, avec l’appui de tous les directeurs régionaux qui fournissent des services externes, et qui comprendra des plans d'action officiels et des procédures de suivi afin de permettre une comparaison des résultats et la mise en œuvre des améliorations au service à la clientèle.

5.2.1 Planification intégrée des ressources humaines

Pour qu’une région puisse optimiser l’utilisation de son capital humain en vue de réaliser ses objectifs, il est important d’harmoniser la planification des ressources humaines avec la planification stratégique et opérationnelle, et il faut que cette planification comprenne de l’information sur les ressources financières connexes. Si la direction n’a pas une idée claire des ressources humaines et financières dont elle a besoin pour mettre en œuvre ses objectifs stratégiques et les activités prévues, elle pourra difficilement déterminer adéquatement les besoins réels de l’organisation.

La région de la C.-B. a un plan d'activités intégré et un plan de ressources humaines. Ces deux plans sont des documents de synthèse qui comportent des descriptions de haut niveau sur les enjeux clés et le contexte. Ils ne renferment aucune donnée concernant les ressources (humaines et financières) requises pour la mise en œuvre du plan. Le rapport trimestriel de la région comprend un sommaire sur les écarts salariaux, mais il n'est pas harmonisé au plan d'activités intégré de la région. Plus précisément, la vérification n'a pas permis de constater un alignement clair dans la région entre le plan d'activités intégré, le plan des ressources humaines et l'information budgétaire contenue dans le rapport trimestriel. La direction a indiqué qu'elle établira des liens officieux entre les plans d'activité et les ressources financières requises pour l'appuyer. Cependant les niveaux de dotation requis ou anticipés et les ressources financières connexes ne figurent pas dans ces plans d'activité.

Recommandation :

Il est recommandé que le directeur général régional de la région de la Colombie-Britannique :

2. Collabore avec l'administration centrale pour faire en sorte que le plan des ressources humaines et le plan d'activités intégré des régions forment un ensemble cohérent et précisent les besoins anticipés en matière de ressources humaines et leurs incidences sur les ressources financières. L’administration centrale doit communiquer la façon de procéder à l’ensemble des régions et des secteurs afin d’assurer une approche nationale uniforme de planification régionale.

5.2.2 Recrutement, embauche et promotion des ressources humaines

Dans le contexte de l’administration du gouvernement fédérale, on s’attend à ce que les décisions en matière de dotation tiennent compte des besoins actuels et futurs et qu’elles soient prises de manière équitable et objective. Pour ce faire, il est essentiel que des pratiques de gestion et des procédures de contrôle internes soient en place afin d'assurer le respect des politiques, ainsi que l'équité et la transparence du processus de dotation. Il est également important pour la gestion de faire des analyses périodiques du processus de dotation de manière à étudier d’éventuelles tendances ou à enquêter sur d’éventuelles anomalies.

Afin de contribuer et rajouter à l'élaboration annuelle du plan de ressources humaines intégré de la région, des plans annuels de dotation sont préparés au sein de chacune des directions, qui se servent d'un modèle standard qui précise toutes les mesures et exigences anticipées en matière de dotation (remplacement, embauche, etc.) au cours de l'année à venir. Les décisions en matière de dotation sont prises en tenant compte de besoins définis et elles sont mises en œuvre par les Ressources humaines, en C.-B., en consultation avec les gestionnaires recruteurs. Les besoins et enjeux en matière de dotation font l’objet de discussions hebdomadaires lors des réunions de l'équipe de la direction (ED) puisque la région n'a pas de comité régional des ressources humaines.

On a remarqué que la gestion a présentement pour pratique d'inclure le plan de dotation dans le dossier de dotation afin de démontrer de quelle manière la mesure de dotation comblait un besoin. L'examen d'un échantillon de 25 dossiers de dotation a révélé qu'à 11 occasions, le plan de dotation n'a pas été intégré au dossier. En conséquence, il y a un risque que les mesures de dotation ne soient pas harmonisées avec les besoins de l'organisation, qui sont définis dans le plan de dotation.

L'examen des dossiers de dotation a également permis de constater que les mesures prises par la gestion étaient habituellement conformes aux mesures législatives et aux politiques gouvernementales pertinentes, et qu'elles ont été approuvées selon les termes des pouvoirs délégués. La gestion et les employés interrogés n’ont relevé aucun problème en ce qui concerne le processus de dotation (autre que celui de la longueur du processus de recrutement, une observation habituelle au sujet du recrutement dans la fonction publique) et ils ont conclu que la dotation était effectuée de façon équitable et objective.

À l'exception de quelques écarts mineurs dans les documents aux dossiers, les mesures de dotation étaient convenablement documentées et les documents justificatifs pertinents, et que par exemple les notifications, énoncés de mérite, évaluations de candidats et évaluations par un jury étaient conservés. Dans quelques-uns des dossiers de dotation échantillonnés et examinés, certaines décisions n’étaient pas documentées de façon complète; il manquait par exemple un formulaire de demande du bureau du personnel (DBP) et cinq approbations de DBP, et on a relevé trois mesures de dotation non annoncées. Même si les Ressources humaines ont été en mesure de décrire les étapes manquantes et de fournir une justification adéquate à cet égard, le manque de documentation de contrôle et d'information contextuelle dans un dossier de dotation accroît le risque de voir le processus de dotation perçu comme étant inéquitable et non objectif. On a également noté, à la suite d'une enquête auprès du personnel des ressources humaines de la région, que les exigences concernant les documents au dossier des « affectations » (un processus dont se servent les régions et les secteurs pour déplacer le personnel entre certaines fonctions ou directions pour des projets à court terme, sans modification de niveau ou de salaire) n'étaient pas claires. Malgré que nous comprenions que les « affectations » ne sont pas considérées comme des mesures de dotation (ainsi, le critère de mérite n'est pas appliqué) et qu'elles n'exigent pas de justifications pour les RH, les exigences relatives aux documents aux dossiers devraient être clairement énoncées et bien comprises par toutes les parties concernées.

La vérification a permis de constater que le tableau de bord des ressources humaines fourni par l'administration centrale renfermait certaines données statistiques sur le profil de l'effectif dans la région, notamment la durée d'emploi, le principal groupe professionnel, le profil selon l'âge et l'admissibilité à la retraite. On a toutefois noté qu'aucune analyse n’avait été faite par la gestion quant au nombre d’affectations par intérim à long terme qui ont été faites au cours de la dernière année, au pourcentage des postes qui sont actuellement comblés par des personnes à titre « intérimaire », au pourcentage des mesures de dotation effectuées au cours des 12 derniers mois qui ont été des nominations, et enfin aux nominations à titre occasionnel, pour une durée déterminée ou à titre d’emploi d’été. La région de la C.-B. a souligné qu'à cause des ressources limitées et du peu de fiabilité des données fournies par l'administration centrale, aucune analyse des processus de dotation officiels n'était en place. En conséquence, le risque augmente que la gestion ne soit pas au courant des tendances ou des changements qui surviennent dans les processus et les pratiques de dotation. Le problème concernant la surveillance a été ciblé lors de vérifications antérieures des pratiques de gestion (Alberta et Ontario) et a été communiqué à la Direction générale des services de ressources humaines et du milieu de travail (DGSRJMT)).

Recommandations :

Il est recommandé que le directeur général régional de la région de la Colombie-Britannique :

3. Précise les exigences en matière de dossiers de dotation et veille à ce que les documents de contrôle pertinents soient conservés avec les dossiers de dotation, afin de prouver que les mesures de dotation sont liées à des besoins en dotation définis ou à des départs d'employés, ainsi qu'à des fins de vérification et de continuité dans la tenue des dossiers.

4. Fasse une analyse régulière des mesures de dotation et des tendances à cet égard, et du processus d’embauche.

5.3.1 Gestion des risques

Dans le contexte actuel, la gestion efficace des risques est essentielle si l’on veut exercer une saine gouvernance et faire preuve de responsabilité. On s'attend à ce que les bureaux régionaux d'AADNC comprennent les principaux risques auxquels ils sont confrontés et disposent de plans appropriés afin de les atténuer. Le fait d’avoir une stratégie dûment documentée en matière de gestion des risques permet à la direction de mieux cerner, observer et comprendre les risques potentiels pouvant faire obstacle à l’atteinte des objectifs de l’organisation et de déterminer le degré d’exposition à ces risques compte tenu des mécanismes de contrôle et des activités d’atténuation en place. Dans la présente vérification, l’accent a été mis sur la gestion des risques au niveau de l’organisation régionale; les autres activités liées à la gestion des risques ayant cours dans la région (intervention, surveillance financière, etc.) n’entraient pas dans le cadre de la mission, malgré qu'il ait été souligné que la région avait entrepris un processus en vue de cerner les risques associés aux programmes fournis dans la région.

La vérification a permis de conclure qu'il existait des activités de gestion du risque au sein des processus régionaux de planification. Tant dans son plan d'activités intégré que dans les plans opérationnels de ses directions, la région a déterminé des activités et des résultats attendus pour chaque objectif stratégique et a attribué une cote pour qualifier le niveau de risque encouru si elle n'atteint pas l'objectif stratégique. Un examen du guide de planification annuelle de la région avec la gestion a révélé que le système d'évaluation du risque appliqué à ces objectifs était fondé sur une détermination appréciative de ce qu'est un risque perçu comme faible, moyen ou élevé et non sur une évaluation formelle du risque.

La région de la C.-B. n'a pas de profil de risque indiquant tous les risques régionaux ciblés, les résultats des évaluations de risques et les plans d'atténuation pertinents. En conséquence, aucun processus n'a été établi pour déclarer, surveiller et diminuer les risques déterminés.

La région a mis en œuvre un processus pour cerner et évaluer les risques associés à la prestation des programmes dans la région, et elle est consciente du fait que la prochaine étape consistera à produire des plans d'action pertinents et à mettre en œuvre des processus de surveillance. Ce processus devrait être un élément ou sous-ensemble importants d'un profil de risque futur pour la région de la C.-B. Il s'agit là d'une autre pratique exemplaire reconnue entreprise dans la région. La région a suivi une approche de la planification de la conformité fondée sur le risque qui est conforme au profil de risque ministériel afin d'assurer une évaluation des risques uniforme pour tous les programmes et que les activités de surveillance et de conformité ciblent les risques les plus élevés et les plus importants compte tenu des priorités de la région. Cette approche garantit également que les ressources sont adéquatement harmonisées à des secteurs importants et présentant les risques les plus élevés.

Élaborer un profil de risque régional est une importante pratique de gouvernance et de surveillance de gestion. Un profil de risque régional devrait être fondé sur une approche documentée, en recourant à des modèles standards et à des critères d’évaluation, et il doit être accompagné d’une évaluation officielle des risques, de l'élaboration de plans d'action aux fins de l'atténuation et d'un solide processus de surveillance. La direction peut se servir des résultats des évaluations périodiques des risques pour guider les décisions sur les budgets et les affectations de ressources en ciblant les secteurs présentant les risques les plus élevés.

Recommandation :

Il est recommandé que le directeur général régional de la région de la Colombie-Britannique :

5. Élabore et mette en œuvre une approche officielle et documentée de la gestion des risques comportant un processus continu et une structure de gouvernance, afin de déterminer, d'évaluer et de surveiller les risques et les mesures d'atténuation, à l’appui d’un profil de risque pour la région. L'administration centrale doit communiquer une orientation aux régions et aux secteurs afin d'assurer une approche nationale cohérente en matière de gestion des risques. (Dans ce cas-ci, on entend par « administration centrale », Politiques et orientation stratégique, le champion de la gestion du risque à AADNC, et le Centre de gestion des risques du Secteur de la vérification et de l'évaluation.)

5.4.1 Mesures du rendement

Pour pouvoir déterminer dans quelle mesure la gestion réalise les progrès compte tenu des activités planifiées, il est important de définir des résultats attendus et des mesures du rendement qui sont liés aux objectifs de l’organisation. En outre, il est essentiel pour la gestion de surveiller son rendement réel compte tenu des résultats planifiés et de pouvoir rajuster le tir, au besoin. Tous les systèmes de surveillance et de déclaration utilisés à l'appui de ces processus devraient être fiables.

La région de la C.-B. a élaboré des plans détaillés, des indicateurs cibles et des mesures de rendement pour suivre et surveiller les progrès accomplis par rapport aux objectifs régionaux. L'administration centrale d'AADNC détermine les objectifs ministériels et fait part de ses orientations à la région à propos des secteurs prioritaires et des éléments à propos desquels l'administration centrale veut des rapports. Les mesures et les exigences en matière de rendement pour la région sont inclues dans trois documents clés, à savoir : le plan d'activités régional intégré; le rapport trimestriel; et à l’intérieur des plans opérationnels individuels de chaque Direction. La vérification a noté que la gestion a cerné des plans détaillés et des mesures de rendement liés aux objectifs organisationnels et de responsabilisation. Les résultats et les mesures établis sont convenables et compris de manière uniforme, dans l’ensemble du bureau régional.

La vérification a révélé qu’il existait un processus officiel et courant de collecte d’informations sur la mesure du rendement, au moyen de l'outil Web de planification et de rapport conçu dans la région. Cet outil est un moyen de noter les objectifs et les activités des plans opérationnels des directions et des plans d'activités intégrés, qui peuvent ensuite être combinés au processus de rapports trimestriels. Le recours à l'outil de planification et de déclaration a considérablement réduit le temps affecté à des tâches administratives requis pour produire chacun des rapports trimestriels. En se servant de cet outil les directeurs et les gestionnaires surveillent le rendement réel par rapport aux résultats prévus et modifie le tir, au besoin. L'utilisation de cet outil par la région est une pratique solide reconnue qui a produit un processus de rapports trimestriels plus efficient et mené à l'élaboration de plans d'activités régionaux.

La région de la C.-B. fait des mises à jour trimestrielles sur le rendement au moyen du rapport trimestriel qui est approuvé par l'ED et acheminé par la suite à l'administration centrale d'AADNC pour examen et approbation. Pour l’ED, c’est l’occasion de faire un examen critique et d’approuver les résultats en matière de rendement, afin de garantir la fiabilité des renseignements fournis dans les rapports sur le rendement.

Recommandation :

Aucune recommandation n’a été formulée dans ce domaine.

5.5.1 Organismes de gestion et de surveillance

Pour assurer l’existence de pratiques adéquates en matière de gouvernance, il faut établir des organismes efficaces de surveillance et de supervision qui se réunissent régulièrement et dont les rôles et responsabilités sont clairement définis et bien compris. Cette vérification visait en particulier à cerner les principaux organismes de gestion et de surveillance de la région, ainsi que la façon dont ils interagissent et communiquent en tant qu’indicateurs de leur efficacité.

Dans la région de la C.-B., les deux principaux organismes de gestion et de surveillance sont l'Équipe de direction (ED) et l'Équipe de gestion de la C-B (EGCB). L'ED est un comité décisionnel formé de cadres supérieurs qui se réunissent toutes les semaines dans la région de la C.-B. L'EGCB est un comité opérationnel formé de gestionnaires qui se réunissent tous les mois.

Grâce à un examen des documents pertinents et d'entrevues auprès des gestionnaires, la vérification a révélé que l'ED n'avait ni mandat ni attribution officiels et qu'il exerçait ses activités en suivant les principes contenus dans un énoncé des objectifs. En conséquence, les rôles, responsabilités, pouvoirs et objectifs du principal organisme décisionnel de la région ne sont pas clairement définis.

Recommandation :

Il est recommandé que le directeur général régional de la région de la Colombie-Britannique :

6. récise les rôles, responsabilités et objectifs des membres de l’EGCB. Une fois ces précisions apportées, le directeur général régional de la C-B doit s'assurer qu'un cadre de référence complet est élaboré et mis en œuvre par les deux organismes de surveillance et de supervision de la région (ED et EGCB).

5.6.1 Communications internes

Des communications et rétroactions internes ouvertes et efficaces sont importantes pour garantir une mise en œuvre efficace des décisions et une rétroaction transparente et honnête. Il est important également que les mécanismes de communication et de rétroaction internes assurent l’acheminement d’une information pertinente en temps opportun au personnel.

À la lumière des discussions avec la gestion et le personnel ainsi que d’un examen d’échantillons de communications (ordres du jour de comités, procès-verbaux de réunions, site intranet, courriels, etc.), on a constaté au cours de la vérification qu’il existait divers modes de communication interne permettant les rétroactions ouvertes et efficaces, dans l’ensemble de l’organisation. La vérification a également révélé que ces modes de communication permettaient d’assurer la communication d’une information pertinente et opportune partout au sein de l’organisation (p. ex. vers le haut, vers le bas et horizontalement).

Recommandation :

Aucune recommandation n’a été formulée à cet égard.

5.7.1 Responsabilisation

Il est important qu'une structure organisationnelle claire et efficace, accompagnée d'une délégation des pouvoirs de signature, des responsabilités et de l’imputabilité, soit établie, documentée, à jour et bien communiquée. Il est également important que les responsabilités soient clairement énoncées et adoptées dans le cadre des initiatives en collaboration ainsi que dans les contrats avec les tierces parties.

Dans la région de la C.-B., les organigrammes et les niveaux de pouvoir délégués en matière d'opérations financières sont clairs et à jour. On a remarqué que tout le personnel avait accès rapidement aux niveaux de pouvoirs délégués en matière d'opérations financières au moyen de l'outil Pouvoirs de signer des documents financiers (PSDF) se trouvant dans l'intranet de la région. L'outil PSDF fournit à tout le personnel, à tous les niveaux, y compris ceux qui assurent la vérification des pouvoirs de signature, la possibilité de visualiser les pouvoirs délégués actuels, antérieurs et intérimaires.

La portée de cette vérification ne comprenait pas la vérification du traitement des transactions financières afin de vérifier la pertinence et de l'efficacité des pouvoirs délégués de signer des documents financiers; toutefois, on a noté que la région avait mis en œuvre un processus d'assurance de la qualité permettant de cerner, d'inventorier et de préciser les problèmes systématiques observés au cours du processus post-vérification. Les problèmes ciblés sont communiqués aux gestionnaires régionaux dotés de pouvoirs délégués de signer par l'entremise de communiqués régionaux. La portée de la vérification comprenait l'examen des approbations écrites relatives aux dossiers de dotation. Comme souligné au point 5.2.2, Recrutement, embauche et promotion des ressources humaines, aucun problème important n'a été relevé.

La portée de cette vérification comprenait un examen des responsabilités et obligations redditionnelles relatives aux initiatives en collaboration et dans le cadre de contrats avec de tierces parties. Après examen des protocoles d'entente (PE) sur les initiatives en collaboration avec les bureaux de Traités et gouvernement autochtone, des Services ministériels locaux de l'interlocuteur fédéral pour les Métis et les Indiens non inscrits et de la Direction générale de la gestion et du règlement des litiges, on a noté que ces PE étaient renouvelés tous les ans et qu'ils établissaient les ententes en matière de gestion et de reddition de comptes.

En ce qui concerne les initiatives en collaboration, on a également noté que la région (de même que la région du Manitoba) sous-traitait tous ses besoins en matière de technologie de l'information (TI). Malgré que la vérification ait révélé que les contrats de sous-traitance liés aux TI avaient été approuvés conformément aux pouvoirs délégués, on a observé un manque de conformité dans les exigences relatives à la préparation de rapports (p. ex., l'entrepreneur doit soumettre des rapports mensuels sur le rendement avant que chaque facture ne soit payée). Plus précisément, les rapports sur le rendement n'ont pas été versés aux dossiers pendant cinq mois en 2009-2010, et aucun rapport n'a été conservé en 2010-2011. La vérification n'a pas révélé d'autres contrats de sous-traitance importants.

Recommandation :

Il est recommandé que le directeur général régional de la région de la Colombie-Britannique :

7. S'assure que l'entrepreneur chargé du soutien en TI satisfait aux modalités énoncées dans ses obligations contractuelles relativement à la fourniture en temps opportun de rapports sur la gestion du rendement, avant d’approuver ses factures.