Vérification du cadre de contrôle de gestion pour les subventions et contributions (2013-2014) Cadres de contrôle des programmes et rapports des bénéficiaires

Contexte

Le Secteur de la vérification et de l'évaluation d’Affaires autochtones et Développement du Nord Canada (« AADNC » ou « le Ministère ») a prévu, dans le Plan de vérification axé sur le risque de 2013-2014 à 2015-2016 du Ministère approuvé par le sous-ministre le 27 février 2013, une vérification du cadre de contrôle de gestion pour les subventions et contributions. Depuis 2010-2011, une vérification horizontale du cadre de contrôle de gestion pour les subventions et contributions est effectuée chaque année. La portée de ces vérifications varie chaque année selon une évaluation des risques réalisée durant la phase de planification de la vérification, et vise certains contrôles importants du Cadre de contrôle de gestion pour les subventions et contributions du Ministère. Cette année, la vérification portait sur la conception, l’approbation et la mise en œuvre des cadres de contrôle de programmes et sur les exigences de présentation de rapports par les bénéficiaires.

AADNC verse du financement aux Premières nations et à d’autres bénéficiaires sous forme de subventions et contributions (S et C) pour qu’ils assurent la prestation de programmes et de services, dans des domaines tels l’éducation, la gestion des terres, le développement social et les infrastructures communautaires. Les dépenses totales du Ministère sous forme de S et C ont été de 6,4 milliards de dollars, 6,7 milliards de dollars et 6,5 milliards de dollars pour les années 2011-12, 2012-13 et 2013-14, respectivement.

Les programmes de paiements de transfert sont administrés conformément à la Politique sur les paiements de transfert et à la Directive sur les paiements de transfert du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, en vigueur depuis le 1er octobre 2008. Dans la Politique sur les paiements de transfert, on s’attend à ce que des approches fondées sur les risques soient appliquées pour la création de programmes de paiements de transfert, la préparation de modalités et d’accords de financement, ainsi que la surveillance et la vérification des bénéficiaires. L’objectif de ces dernières consiste à veiller à ce que les programmes de paiements de transfert soient gérés de façon juste, transparente et responsable, en tenant compte des risques, qu’ils soient bien centrés sur les citoyens et les bénéficiaires, et qu’ils soient conçus et mis en œuvre en fonction des diverses priorités du gouvernement et des résultats attendus.

Afin de répondre aux attentes énoncées dans la Politique sur les paiements de transfert, le Secteur du dirigeant principal des finances (DPF) a créé le Centre d’expertise des paiements de transfert, qui a mis en place le cadre de contrôle de gestion (CCG) pour les S et C dans le but de permettre au Ministère de gérer et de surveiller efficacement ses programmes de S et C, et de garantir le respect de la Politique et de la Directive. À titre de responsable de la gestion globale des fonds de paiements de transfert, le DPF d'AADNC est le gardien du CCG pour les S et C.

Le CCG pour les S et C fixe les rôles et les responsabilités liés à l'octroi de S et C – en particulier dans le cadre de la gestion (conception et mise en œuvre) de programmes et des paiements de transfert (activités des programmes avec les bénéficiaires). Ce CCG reflète les attentes du Ministère quant à la façon dont les S et C devraient être gérées dans les régions et à l’AC, et il comprend des contrôles groupés dans les quatre secteurs suivants : conception et approbation de programmes; surveillance des programmes et établissement des rapports; rédaction d’ententes de financement; surveillance des paiements de transfert et présentation des rapports.

Objectif et portée de la vérification

Les objectifs de la vérification étaient d’évaluer :

1. la pertinence et l'efficacité des processus ministériels à l'appui de la conception et de l'approbation des cadres de contrôle de programmes fondés sur le risque;
2. la pertinence et l’efficacité des mesures de contrôle régissant et appuyant la collecte et l’utilisation des rapports des bénéficiaires.

La portée de l'évaluation couvrait la période qui s'échelonne du 1er avril 2011 au 31 mars 2013 et prévoyait l'évaluation de ce qui suit :

• processus ministériels régissant la conception et l’approbation de cadres de contrôle de programmes, notamment la question de savoir si ces cadres tiennent compte des risques liés aux programmes et aux bénéficiaires, et s’ils sont conçus pour s’intégrer au maximum avec les autres processus, outils et systèmes de paiement de transfert d’AADNC;
• processus ministériels de gestion de la conception, de l’approbation et de la rationalisation des exigences de préparation de rapports par les bénéficiaires, tout en faisant en sorte que les renseignements recueillis sont suffisants pour soutenir les obligations du Ministère en matière de gérance et de préparation de rapports sur la reddition de comptes;
• processus de collecte, d’examen et d’analyse des rapports des bénéficiaires pour un échantillon de trois programmes destinés aux Premières nations (voir la présentation de la méthode de sélection de l’échantillon à la section 3.1);
• processus d’utilisation des renseignements recueillis lors de l’analyse des rapports des bénéficiaires dans la prise de décisions en fonction du risque, y compris des décisions se rapportant à : l’élaboration d’ententes futures et la définition de la nature de la relation avec le bénéficiaire; la prestation d’un soutien aux bénéficiaires autochtones; la surveillance de l’exécution des programmes à l’intention des Premières nations et du respect des obligations découlant des ententes; la modification à la hausse ou à la baisse des obligations futures en matière de rapports; et,
• structures de prestation régionale et niveaux de ressources humaines pour l’administration des programmes de subventions et contributions dans les régions du Sud d’AADNC.

Énoncé de conformité

La présente vérification est conforme aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité.

Observations

Ces dernières années, le Ministère a réalisé des progrès dans la création de politiques nationales sur les programmes visant à réduire les variations dans la prestation de programmes et les méthodes de financement, et à simplifier les exigences de présentation de rapports imposées aux les bénéficiaires. Les régions adaptent chacune de façon proactive leur structure organisationnelle et leur attribution interne des rôles pour respecter les exigences changeantes des programmes et des systèmes. Cependant, les régions évoluent indépendamment les unes des autres, ce qui rend difficile la mise en œuvre de cadres de contrôle de programmes et de systèmes mis de l’avant par l’AC. Par ailleurs, le fait que les régions investissent différemment dans leur personnel affecté à la prestation des programmes et à la gestion des ententes vient compliquer les choses, puisque cela contribue aux variations dans la mise en œuvre des programmes.

Bien que les trois programmes examinés aient introduit certains des éléments qui seraient attendus d’un cadre de contrôle de programmes rigoureux, ils incluent quelques démarches fondées sur le risque et manquent généralement de documentation et de formation pour aider les régions et les bénéficiaires dans la mise en œuvre. Dans certains cas, une absence de pratiques de gestion fondées sur le risque a entraîné un contrôle excessif des projets et des bénéficiaires présentant un faible risque, alors que dans d’autres situations, le contrôle s’est avéré insuffisant.

Depuis deux ans, le Ministère s’efforce de simplifier les stratégies de mesure du rendement et les exigences de présentation de rapports imposées aux bénéficiaires. Dès l’exercice 2014-2015, ces efforts entraîneront une réduction considérable du nombre de rapports exigés des bénéficiaires. Cependant, bien que le Ministère ait réalisé des progrès dans la réduction des exigences de reddition de comptes, la vérification montre que les données recueillies auprès des bénéficiaires ne sont pas encore utilisées à leur plein potentiel par les régions et les programmes. Ces derniers travaillent à instaurer des systèmes d’information nouveaux ou améliorés sur les programmes visant à centraliser la collecte de données et à soutenir la mesure du rendement. Bien que ces systèmes aient constitué un fardeau inattendu pour les bénéficiaires et les régions en raison de difficultés associées à leur mise en œuvre, ils mènent vers des améliorations indubitables de l’intégralité et de la précision des données recueillies.

Conclusion

La vérification a révélé que le Ministère n’adopte pas une approche horizontale dans la conception, l’approbation ou l’application de cadres de contrôle de programmes. Bien que les trois programmes examinés aient introduit certains des éléments qui seraient attendus d’un cadre de contrôle de programmes, il y a eu beaucoup de possibilités d’améliorer l’uniformité de la démarche quant à l’ensemble des programmes de même que la rigueur de la mise en œuvre dans les régions.

La vérification conclut que le Ministère a réalisé des progrès dans la réduction des exigences de présentation de rapports par les bénéficiaires pour les programmes incluent dans la portée de la vérification, mais que les données recueillies auprès de ces derniers ne sont pas utilisées à leur plein potentiel. Aussi, une démarche fondée sur le risque est parfois utilisée pour centrer l’attention sur les éléments qui le nécessitent le plus, mais pas de façon constante (p. ex., présence limitée de rapports et d’examens de la conformité fondés sur le risque et limite des investissements fondés sur le risque dans le développement communautaire et la gestion des cas).

Bien que les régions adaptent chacune proactivement leur structure organisationnelle et leur attribution interne des rôles pour respecter les exigences changeantes concernant les programmes et les systèmes, elles évoluent indépendamment les unes des autres, ce qui rend difficile la mise en œuvre de cadres de contrôle de programmes et de systèmes coordonnés par l’AC. Par ailleurs, le fait que les régions investissent différemment dans leur personnel affecté à la prestation des programmes et à la gestion des ententes vient compliquer les choses, puisque cela entraîne une variation dans la mise en œuvre des programmes dans les régions.

Recommandations

L’équipe de vérification a relevé des possibilités d’amélioration des pratiques et des processus de contrôle de gestion en place et a formulé les quatre recommandations suivantes :

1. Le dirigeant principal des finances et le sous-ministre adjoint principal, Opérations régionales, en collaboration avec le sous-ministre adjoint de l’Organisation des affaires du Nord et les sous-ministres adjoints des programmes devraient examiner et préciser des options possibles à l’intérieur de ses actuels processus, structures de gouvernance, obligations de rendre compte, responsabilités et autorités pour la conception et l’approbation de cadres de contrôle de programmes, et mettre sur pied une approche à guichet unique de communication des cadres de contrôle de programmes aux régions et aux bénéficiaires.
2. Le dirigeant principal des finances et le sous-ministre adjoint principal, Opérations régionales, en collaboration avec le sous-ministre adjoint de l’Organisation des affaires du Nord et les sous-ministres adjoints des programmes devraient créer une ou des fonctions visant à fournir une expertise en conception et en gestion de programmes aux programmes de l’AC qui travaillent à créer et à mettre en œuvre des cadres de contrôle de programmes nouveaux ou modifiés. Cette fonction pourrait présenter un amalgame d’expertise existante en conception de programmes et en mise en œuvre régionale, et d’expertise en conception de régimes de gestion de programmes fondés sur le risque.
3. Le dirigeant principal des finances et le sous-ministre adjoint principal, Opérations régionales, en collaboration avec le sous-ministre adjoint de l’Organisation des affaires du Nord et les sous-ministres adjoints des programmes devraient mieux harmoniser les instruments de collecte de données des programmes aux stratégies de mesure du rendement de leurs programmes respectifs afin de simplifier encore davantage la collecte des données des bénéficiaires. Cela devrait comprendre la séparation de l’information nécessaire pour la mesure du rendement et l’information amassée pour des raisons de conformité afin de permettre l’application de régimes de rapports axés sur les risques (p. ex. pour les projets, les programmes et les bénéficiaires).
4. Le dirigeant principal des finances et le sous-ministre adjoint principal, Opérations régionales, en collaboration avec le sous-ministre adjoint de l’Organisation des affaires du Nord et les sous-ministres adjoints des programmes devraient examiner les fonctions clés de gestion pour les paiements de transferts afin de promouvoir une uniformité accrue à travers les régions, incluant les structures organisationnelles, les classifications, les niveaux de capacité et les attributions de rôles.

Réponse de la direction

La direction approuve les constatations, a accepté les recommandations contenues dans le rapport, et a élaboré un plan d’action afin d’y répondre. Le plan d’action a été intégré au présent rapport.

2.1 Objectifs de la vérification

Les objectifs de la vérification étaient d’évaluer :

1. la pertinence et l'efficacité des processus ministériels à l'appui de la conception et de l'approbation des cadres de contrôle des programmes fondés sur le risque;
2. la pertinence et l’efficacité des mesures de contrôle régissant et appuyant la collecte et l’utilisation des rapports des bénéficiaires.

2.2 Portée de la vérification

La portée de l'évaluation couvrait la période qui s'échelonne du 1er avril 2011 au 31 mars 2013 et prévoyait l'évaluation de ce qui suit :

• processus ministériels régissant la conception et l’approbation de cadres de contrôle de programmes, notamment la question de savoir si ces cadres tiennent compte des risques liés aux programmes et aux bénéficiaires, et s’ils sont conçus pour s’intégrer au maximum avec les autres processus, outils et systèmes de paiement de transfert d’AADNC;
• processus ministériels de gestion de la conception, de l’approbation et de la rationalisation des exigences de préparation de rapports par les bénéficiaires, tout en faisant en sorte que les renseignements recueillis sont suffisants pour soutenir les obligations du Ministère en matière de gérance et de préparation de rapports de reddition de comptes;
• processus de collecte, d’examen et d’analyse des rapports des bénéficiaires pour un échantillon de trois programmes destinés aux Premières nations (programme d'immobilisations et d'entretien dans les réserves; programme de services à l'enfance et aux familles des Premières nations; Programmes d'éducation postsecondaire). Voir la présentation de la méthode de sélection de l’échantillon à la section 3.1;
• processus d’utilisation des renseignements recueillis lors de l’analyse des rapports des bénéficiaires dans la prise de décisions en fonction du risque, y compris des décisions se rapportant à : l’élaboration d’ententes futures et la définition de la nature de la relation avec le bénéficiaire; la prestation d’un soutien aux bénéficiaires autochtones; la surveillance de l’exécution des programmes à l’intention des Premières nations et du respect des obligations découlant des ententes; la modification à la hausse ou à la baisse des obligations futures en matière de reddition de comptes; et,
• structures de prestation régionale et niveaux de ressources humaines pour l’administration des programmes de subventions et contributions dans les régions du Sud d’AADNC.

3.1 Choix des programmes à vérifier

La première étape de l’échantillonnage a été le choix des programmes qui feraient l’objet de la vérification. Les critères utilisés pour choisir les programmes à vérifier ont notamment été les suivants :

• taille (valeur en dollars) des programmes;
• caractère récent des initiatives de conception ou de refonte des programmes;
• couverture à l’échelle des secteurs de programmes.

En fonction de l’analyse précitée, l’objectif étant d’évaluer horizontalement les cadres de contrôle des programmes et les exigences de présentation de rapports par les bénéficiaires, les programmes qui suivent ont été choisis pour la vérification sur le terrain, à l’AC et dans les régions :

• Programme d’infrastructure communautaire (domaine de l’immobilisation et programme d’entretien);
• Programme des Services à l'enfance et à la famille des Premières nations (SEFPN); Programmes d'éducation postsecondaire (Programme de partenariats postsecondaires [PPP], Programme d'aide aux étudiants de niveau postsecondaire [PAENP]) et Programme préparatoire à l'entrée au collège et à l'université (PPECU)

3.2 Choix des régions pour les visites sur le terrain

La deuxième étape de l’échantillonnage a consisté à déterminer quels bureaux régionaux visiter. Les critères de sélection de ces bureaux étaient notamment les suivants :

• taille (valeur en dollars) des programmes sélectionnés (ci-dessus) financés par les bureaux régionaux;
• rétroaction obtenue à l'étape de planification auprès des personnes interrogées à l’AC et dans les régions.

En fonction de l’analyse précitée, l’objectif étant d’évaluer horizontalement les cadres de contrôle des programmes et les exigences de présentation de rapports par les bénéficiaires, les programmes qui suivent ont été choisis pour la vérification sur le terrain :

• Ontario (du 10 au 14 janvier 2014);
• Colombie-Britannique (du 27 au 31 janvier 2014);
• Manitoba (du 10 au 13 février 2014).

Afin de comprendre en quoi toutes les régions travaillent à adapter leur structure organisationnelle et les rôles de leur personnel, l’équipe de vérification a choisi d’élargir la portée de ses entrevues au-delà des trois régions visitées pour inclure également des téléconférences avec les hauts fonctionnaires du ministère dans les régions de l’Alberta, de la Saskatchewan et du Québec. En outre, la vérification a comporté des entrevues téléphoniques avec un certain nombre de fonctionnaires venant des collectivités des Premières nations, déterminées en consultation avec les bureaux régionaux.

5.1 Conception des cadres de contrôle de programmes

La vérification comprenait un examen des processus de conception et d’approbation utilisés par les trois programmes dont le cadre de contrôle a récemment fait l’objet de modifications. Ces programmes et les modifications apportées sont les suivants :

• Le Programme d’infrastructure communautaire (IC) a subi une modernisation de son cadre de contrôle en vue d’investissements de capitaux majeurs en 2009, adoptant un Plan d'investissement national dans l'infrastructure des Premières nations et introduisant le Système intégré de gestion des immobilisations (SIGI) qui sert à automatiser des processus administratifs et à améliorer le suivi du répertoire et de l’état des infrastructures des Premières nations. En 2013, on a entrepris d’actualiser le sous-programme d’IC qui finance les évaluations de l’état des infrastructures des Premières nations (évaluations du système de rapports sur la condition des biens [SRCB]).
• LeProgramme des Services à l'enfance et à la famille des Premières nations (SEFPN) est l’un des programmes sociaux financés par AADNC. En 2012-2013, le cadre de contrôle de tous les programmes sociaux a été modifié, et certaines exigences nationales ont été imposées aux SEFPN, notamment l’introduction d’un plan d’affaire annuel pour les SEFPN et d’ajustements au rapport annuel consolidé pour tous les organismes de soins à l’enfance et à la famille. Les SEFPN sont aussi en voie de lancer un nouveau système national de collecte de données des programmes (le système de gestion de l'information des SEFPN).
• Le Programme de partenariats postsecondaires (PPP), qui finance des établissements postsecondaires pour qu’ils conçoivent et donnent des cours de niveau universitaire et collégial adaptés aux étudiants autochtones et inuits, a été actualisé en vue d’une mise en œuvre en avril 2014. Les changements comprennent un processus simplifié de réception et d’évaluation des propositions, et une insistance sur la programmation dans les domaines où la demande en main-d’œuvre est élevée. De plus, de nouveaux mécanismes de reddition de comptes et un système d’information ont été instaurés en 2013-2014 pour le Programme d'aide aux étudiants de niveau postsecondaire (PAENP) et pour le Programme préparatoire à l'entrée au collège et à l'université (PPECU). Le Système d'information sur l'éducation comprend notamment une base de données pour la saisie des renseignements recueillis sur les étudiants autochtones qui reçoivent un financement pour poursuivre leurs études postsecondaires.

Pièce 1 – Éléments attendus d'un cadre de contrôle de programmes

La description de la Pièce 1

L'organigramme circulaire figurant à la pièce 1 représente les quatre éléments essentiels d'un cadre de contrôle de programme et les aspects attendus de contrôle d'un programme pour chaque élément. Les quatre éléments essentiels des cadres de contrôle de programmes sont la conception du programme, la mise en œuvre du programme, la surveillance et la mesure du rendement du programme ainsi que l'assurance et l'amélioration de la qualité.

Conception du programme : Les aspects de contrôle attendus concernant l'élément conception du programme sont les politiques, les directives et un régime du programme axé sur le risque.

Mise en œuvre du programme : Les aspects de contrôle attendus concernant l'élément mise en œuvre du programme sont les guides/aides pour les régions, les guides/aides pour les bénéficiaires ainsi que la formation et le perfectionnement.

Surveillance et mesure du rendement : Les aspects du contrôle attendus concernant l'élément surveillance et mesure du rendement sont la surveillance de la conformité des bénéficiaires et la présentation de rapports sur le programme par région.

Assurance et amélioration de la qualité : Les aspects du contrôle attendus concernant l'élément assurance et amélioration de la qualité sont l'assurance de la qualité du programme et l'amélioration continue.

---

Dans chaque cadre de contrôle de programmes, l’équipe de vérification s’attendait à trouver des exigences au niveau des politiques, des processus, des aides à la mise en œuvre à l’intention des régions et des bénéficiaires, des cadres décisionnels fondés sur le risque, des stratégies et des plans d’apprentissage et de perfectionnement, des processus de surveillance de la conformité des bénéficiaires, des analyses et des rapports pour appuyer les décisions régionales concernant les programmes, et un régime d’assurance de la qualité et des activités d’amélioration continue menées par le programme de l’AC. Un tableau montrant les éléments attendus d’un cadre de contrôle de programmes est présenté à la pièce 1.

Comme le montre le tableau 2, nous avons constaté que les trois programmes présentaient des lacunes importantes dans leur cadre de contrôle. Bien que les trois se soient dotés de politiques à l’échelle nationale qui sont assujetties à un examen et à une approbation de la haute direction, ils présentent généralement des lacunes dans la plupart des autres domaines. Infrastructure communautaire dispose d’un cadre de contrôle raisonnablement complet pour ses grands projets d’immobilisations et ses évaluations triennales des infrastructures dans les réserves (SRCB), mais il ne couvre pas adéquatement ses projets de fonctionnement et d’entretien et ses petits projets d’immobilisations. Le programme de SEFPN a introduit un outil de surveillance de la conformité; par contre, nous avons constaté qu’il n’avait pas été mis en place dans les régions que nous avons visitées. SEFPN finance également des examens des agences de SEFPN au trois ans dans le but de supporter une amélioration continue. Même si ces examens ont été complétés par des agences, nous n’avons pas constaté des exemples forts des résultats qui sont utilisés pour guider les décisions des programmes aux niveaux régionaux et aux niveaux des programmes d’AADNC.

Selon notre examen des processus de conception, de changement et d’approbation appliqués à chaque programme, et en fonction des échanges que nous avons eus avec des fonctionnaires du Ministère, nous avons déterminé que les processus et responsabilités liés à la réalisation de changements manquent de clarté. D’abord, la participation du Secteur du dirigeant principal des finances (DPF), du Secteur des opérations régionales (SOR) et d’autres fonctions ministérielles varie d’un programme à l’autre. Ensuite, un flou demeure quant à la personne responsable de soutenir la plupart des cadres de contrôle de programmes et en faire une analyse critique. Bien que le Centre d'expertise des paiements de transfert du Secteur du DPF dispose de compétences essentielles dans les domaines couverts par les directives se rattachant aux finances et aux ententes, il faut convenir que son expertise ne touche pas la conception et la mise en œuvre de programmes. De même, alors que la Direction de la planification et de l'intégration opérationnelles du SOR dispose d’une certaine capacité pour travailler avec les programmes lorsqu’il s’agit de réaliser des changements majeurs, il lui manque la capacité et la profondeur pour soutenir une mise en œuvre horizontale, et elle s’avère mal positionnée au sein de l’organisation pour exercer une fonction d’analyse critique quant aux cadres de contrôle de programmes nouveaux ou améliorés.

Tous les gestionnaires régionaux et gestionnaires de programmes interrogés ont mentionné la nécessité de développer une approche commune au Ministère en ce qui concerne la conception et la mise en œuvre de cadres de contrôle de programmes. Cela comprend le fait d’avoir des éléments communs (c.-à-d. politiques, directives, processus, méthodes de financement, régimes de gestion des ententes fondés sur le risque, guides, outils, apprentissage, surveillance des programmes, conformité des bénéficiaires, assurance de la qualité et amélioration continue, etc.), une présentation et une exploitation uniformisées, des plateformes de communication communes pour la diffusion auprès des régions et des Premières nations, ainsi qu’un cycle annuel constant de mise en œuvre des changements dans les régions et les Premières nations. La vérification montre que, en l’absence d’une approche ministérielle claire, les programmes sont principalement concentrés sur l’élaboration de politiques et de règles, en apportant un support limité aux régions et aux Premières nations lorsqu’ils mettent en œuvre les programmes. Certaines régions ont développé des processus et des guides solides, mais il n’y a aucune incohérence dans l’approche des régions visitées pour ce qui est des programmes visés par la portée de notre vérification.

En examinant les processus de conception des programmes et lors des entrevues, nous avons remarqué que, bien que la façon de faire classique pour les programmes soit d’investir le gros des budgets salariaux en expertise d’élaboration de politiques, certains commencent à augmenter leur expertise en mise en œuvre de programmes. Cependant, tous les programmes examinés dans notre vérification bénéficieraient d’un transfert de ressources vers une expertise concrète en mise en œuvre et d’une utilisation optimisée de l’expertise régionale pour ce qui est de la conception de processus pratiques, de guides, d’outils et de documents de formation à l’appui de la conception et de la mise en œuvre de programmes.

5.2 Structures de prestation régionale et rôles du personnel

Notre vérification a révélé que les régions adaptent leurs structures de prestation et affectations internes du personnel en fonction des cadres de contrôle de programmes, des systèmes et des processus de gestion des paiements de transfert changeants instaurés par l’AC. Pour comprendre en quoi les régions adaptent leurs structures de prestation et affectations du personnel, nous avons élargi la portée de nos entrevues au-delà des trois régions visitées pour également inclure des téléconférences avec des hauts fonctionnaires dans les régions de l’Alberta, de la Saskatchewan et du Québec.

Nous avons constaté que les régions adaptent leur modèle de prestation de différentes façons, mais la plupart d’entre elles transfèrent des responsabilités habituellement assumées par des agents des services de financement (ASF) vers d’autres employés affectés à l’administration des ententes et des programmes (c.-à-d., élaboration d’ententes, gestion des budgets et des calendriers de paiement des bénéficiaires, saisie des rapports des bénéficiaires dans les systèmes, évaluation des rapports des bénéficiaires pour déterminer si les exigences minimales du programme sont respectées, surveillance de la conformité des bénéficiaires). Dans la plupart des régions, les ASF demeurent le premier lien de communication avec les Premières nations, et sont chargés de réaliser l’évaluation générale des bénéficiaires, de travailler avec les collectivités en crise, de travailler avec les bénéficiaires à élaborer des plans de redressement en cas de manquement, et de faire le suivi auprès des bénéficiaires lorsque les rapports sont en retard. Dans certaines régions, les ASF continuent d’assumer certaines responsabilités de gestion des ententes et des programmes (p. ex. SEF au Manitoba, petits projets d’immobilisations en Ontario, programmes de développement des capacités au Québec, évaluation de rapports de programmes sélectionnés dans certaines régions, etc.).

La mesure dans laquelle les régions ont mis sur pied des unités fonctionnelles et créé des postes pour les tâches d’administration des ententes et des programmes semble être liée en partie à leur taille relative, les petites régions disposant de moins de postes de gestion et de haute direction au sein desquels manœuvrer (c’est-à-dire que le maintien d’une étendue convenable de responsabilité pour les gestionnaires et les directeurs a des répercussions sur la conception organisationnelle). L’annexe E présente une analyse de la position des six types d’employés régionaux dans leur région respective.

La vérification a aussi révélé que les différences dans les structures de prestation régionales et les rôles du personnel complexifient la mise en œuvre des cadres de contrôle de programmes, des nouveaux systèmes, des changements à la reddition de comptes et des modifications aux processus de paiement de transfert (p. ex. activités de conformité, plans de réinvestissement de l’excédent budgétaire d’ententes forfaitaires pour les bénéficiaires, etc.). Nous avons constaté que les gestionnaires de programmes de l’AC et les autres employés de l’AC ne savent pas toujours clairement qui consulter ou informer dans les régions lorsqu’il s’agit de changements et de problèmes courants de mise en œuvre, et vont ainsi souvent présenter de l’information aux gestionnaires de programmes régionaux alors que ce sont les ASF, les chefs d’unités de données ou les employés de la gestion des paiements de transfert qui devraient être consultés ou recevoir de l’information. Nous avons en outre constaté que les catégories de classification des postes (p. ex. FI/AS/CR) et que les niveaux de classification (p. ex. AS-05/AS-02) varient d’une région à l’autre pour certains rôles, ce qui complique, pour les programmes et le Secteur du DPF, la tâche d’évaluation du degré de conseils, de formation et de surveillance dont ont besoin les employés régionaux (voir le tableau 4 plus loin dans la présente section).

Pour mieux comprendre la capacité des régions à mettre en œuvre des cadres de contrôle de programmes, nous avons analysé la conception organisationnelle, les niveaux de dotation^{Notes en bas de page 1} et l’attribution des rôles de chaque région en ciblant trois secteurs de programmes^{Notes en bas de page 2} : programmes sociaux; programmes éducatifs; programmes d’infrastructure. Pour les besoins de notre analyse, nous avons groupé les employés en six catégories (agents de programme, agents des services de financement, autres employés chargés de la gestion des paiements de transfert, commis à la saisie de données, agents de développement communautaire et agents de conformité) d’après les fonctions qu’ils assument. Ces fonctions ne correspondent pas nécessairement à un titre de poste ou à une unité organisationnelle portant un titre semblable. Par exemple, les postes dans les directions de l’éducation qui sont consacrés à la saisie de données ou à la conformité sont inclus dans les catégories « commis à la saisie des données » et « agents de conformité », alors que les analystes de programmes, les agents de programme, les gestionnaires, les directeurs et le personnel administratif dans les directions de l’éducation sont inclus dans la catégorie « éducation ». Il fallait faire cette distinction parce que la conception organisationnelle et l’attribution des responsabilités diffèrent d’une région à l’autre.

Le tableau 3 compare le niveau de dotation de chacune des fonctions de gestion des programmes et des ententes et montre que certaines régions consacrent plus de ressources à certaines fonctions que d’autres. En tenant compte que le personnel en charge de la gestion régionale du programme ayant la responsabilité de soutenir les programmes d’éducations et les programmes sociaux sont généralement assignés à plusieurs programmes, nous sommes incapables de diviser nos données au-delà du groupe de programmes (p. ex. les schémas présentés dans le tableau pour l’«Éducation» et «Sociaux» incluent les ressources dédiées à tous les programmes en éducation et à tous les programmes sociaux.)

Le tableau 4 ci-dessous montre les classifications et niveaux de postes des employés affectés à la gestion et à l’administration des paiements de transfert qui assument des tâches de gestion des ententes comme l’élaboration d’ententes, la gestion du budget et les examens de la qualité. Il est intéressant de constater que la région de l’Alberta fait appel à des spécialistes financiers pour appuyer les aspects financiers de l’élaboration et de la gestion des ententes, alors que les autres régions emploient des professionnels de l’administration et des employés de bureau pour ces fonctions. De plus, certaines régions recourent davantage aux postes de haut niveau (p. ex., Québec et Saskatchewan).

Compte tenu du profil démographique des bénéficiaires qui varie d'un bureau régional à l'autre, nous avons évalué la capacité régionale en fonction des trois autres facteurs suivants : le budget de programmes de S et C administré par la région^{Notes en bas de page 3}; le nombre de Premières nations^{Notes en bas de page 4} et de conseils tribaux avec lesquels la région administre des ententes de financement; la proportion de bénéficiaires (Premières nations et conseils tribaux) dans la région qui ne se conforment pas à leur entente et qui sont en train d'appliquer des mesures correctrices. Cette analyse, qui peut être consultée à l'annexe C, a en outre fait ressortir d'autres écarts dans les niveaux de capacité des régions.

5.3 Mise en œuvre des cadres de contrôle de programmes dans les régions

La section 5.1 présente nos conclusions à l’égard de la conception des cadres de contrôle de programmes nouveaux ou modifiés et fait ressortir qu’il manque à ces cadres des éléments servant à soutenir la mise en œuvre à l’échelle régionale et communautaire des programmes. À la section 5.2, nous avons présenté notre analyse et nos conclusions quant aux structures régionales de prestation et à la façon dont elles varient considérablement d’une région à l’autre. Dans la section qui suit, il sera question de l’incidence de ces conclusions sur l’efficacité de la mise en œuvre des cadres de contrôle de programmes et de leur interaction.

D’une façon générale, nous avons constaté que les régions ont adopté différentes approches pour mettre en œuvre les trois programmes examinés dans la portée de la vérification. Étant donné que les programmes des SEFPN respectent les normes et modèles provinciaux, des comparaisons entre les régions ne seraient pas pertinentes. Nous avons donc concentré notre analyse comparative sur les programmes d’IC et d’éducation postsecondaire, qui ne cherchent pas à reproduire les modèles provinciaux, ce qui autorise une comparaison pertinente entre les régions.

5.4 Collecte et utilisation des rapports des bénéficiaires

En plus de la conception et de l’approbation des exigences de reddition de comptes nouvelles ou modifiées, dont il a été question à la section 5.1 dans le cadre de notre évaluation de la conception et de l’approbation des cadres de contrôle de programmes, la vérification a porté sur les contrôles du Ministère concernant la collecte et l’utilisation des rapports des bénéficiaires. À cette fin, nous avons procédé à un contrôle d’échantillons dans trois régions pour examiner si le personnel régional utilise bel et bien les rapports des bénéficiaires dans les processus décisionnels au niveau des bénéficiaires. Nous avons aussi examiné la question du point de vue des gestionnaires de programmes de l’AC et des régions pour déterminer s’ils aident le personnel régional dans les processus, la formation et les systèmes nécessaires afin de permettre une utilisation efficace et efficiente des rapports.

Nous avons constaté que le Ministère travaille activement, depuis les trois derniers exercices, à évaluer les besoins en collecte de données auprès des bénéficiaires et à introduire de nouveaux systèmes d’information sur les programmes (Capital intégré de gestion des immobilisations [SIGI], Système d'information sur l'éducation [SIE] et Système de gestion de l’information (SGI) de SEFPN) pour simplifier la collecte et le traitement des données provenant des bénéficiaires. Les renseignements obtenus des représentants du Ministère nous permettent de croire que le nombre d’instruments de collecte de données recueillies par AADNC a été réduit considérablement pour les trois secteurs de programme en question par suite d’un engagement du gouvernement du Canada à réduire le fardeau que constitue la production de rapports pour les bénéficiaires.

Le tableau 6 montre que le nombre de rapports distincts exigés des bénéficiaires, à tous les intervalles de rapports, a été réduit des deux tiers environ entre 2011-2012 et 2014-2015. Il est à noter, toutefois, que certains rapports exigés antérieurement ont été fusionnés au cours de la période en question. Il se peut donc que la réduction du nombre de rapports soit plus élevée que la réduction du nombre de points de données recueillis. Nous n’avons pas été en mesure d’obtenir une analyse du nombre de points de données recueillis d’une année à l’autre.

Au moment de notre vérification, deux de ces systèmes étaient en cours de mise en œuvre et de débogage de leur module de collecte de données (SIE et SGI SEFPN), et n’avaient pas encore mis en œuvre les fonctions d’analyse avancée des données et de rapports. Les modules de collecte de données du troisième système, le SIGI, avaient été mis en œuvre intégralement dans toutes les régions visitées, et certains rapports générés par le système pouvant aider à la gestion des ententes avec les bénéficiaires étaient accessibles. Notre examen d’un échantillon de rapports dans chaque région et nos discussions avec des responsables des programmes dans les régions et à l’AC révèlent que tous les systèmes donnent lieu à une amélioration marquée de l’intégralité et de l’exactitude des données recueillies auprès des bénéficiaires et saisies dans les systèmes. Cet accent mis sur l’intégralité et l’exactitude des données s’est traduit par une demande accrue à l’égard de nombreuses Premières nations n’ayant peut-être pas présenté de rapports complets ou exacts au cours des années antérieures.

La description de la Pièce 2

L'histogramme figurant à la pièce 2 représente, par programme et en général, le pourcentage des rapports des bénéficiaires reçus dans les délais prévus, reçus en retard, non reçus et annulés. Les trois programmes ayant fait l'objet de comparaison dans la pièce 2 sont l'éducation, le développement social et l'infrastructure communautaire.

Éducation :

• Rapports reçus à temps : 10 % (392 rapports)
• Rapports reçus en retard : 74 % (2,819 reports)
• Rapports non reçus : 6 % (214 rapports)
• Rapports annulés : 10 % (410 rapports)
• Nombre total de rapports : 100 % (3 835 rapports)

Développement social

• Rapports reçus à temps : 22 % (2 601)
• Rapports reçus en retard : 69 % (8 195)
• Rapports non reçus : 2 % (291)
• Rapports annulés : 7 % (791)
• Nombre total de rapports : 100 % (11 878)

Infrastructure communautaire

• Rapports reçus à temps : 15 % (1 149)
• Rapports reçus en retard : 64 % (4 994)
• Rapports non reçus : 17 % (1 308)
• Rapports annulés : 4 % (353)
• Nombre total de rapports : 100 % (7 804)

Tous les programmes

• Rapports reçus à temps : 18 % (4 142)
• Rapports reçus en retard : 68 % (16 008)
• Rapports annulés : 6 % (1 554)
• Rapports non reçus : 8 % (1 813)
• Nombre total de rapports : 100 % (23 517)

---

Notre examen de la documentation et nos entretiens avec le personnel responsable des programmes dans les régions et à l’AC nous ont permis de constater que les systèmes d’information sur les programmes sont plus axés sur la collecte de renseignements sur le rendement pour les programmes de l’AC que sur la conception de rapports à l’intention du personnel des régions affectés à la prestation des programmes (p. ex. il y a quelques rapports standards pour les gestionnaires des programmes, les conseillers des programmes et les destinataires des programmes, qui ont pour but de soutenir une gestion continue du programme). Nous avons relevé dans tous les programmes des possibilités de tirer parti des systèmes d’information et des données des bénéficiaires pour améliorer la prise de décisions axée sur le risque au sujet des diverses méthodes de gestion des ententes. Par exemple, le SIGI comporte un suivi des infrastructures situées dans chaque collectivité et des résultats des inspections triennales des infrastructures; il serait possible d’utiliser ces renseignements ensemble pour évaluer si les infrastructures d’une collectivité donnée se déprécient au rythme attendu et pour étayer les décisions de gestion et d’investissement et la surveillance axée sur le risque. Autre exemple, le module postsecondaire du SIE comprend une collecte de renseignements transactionnels qui pourrait servir à exécuter des scripts automatisés servant à relever des anomalies éventuelles (p. ex. un étudiant recevant du financement de deux sources, des collectivités autochtones dont le niveau de financement par étudiant n’est pas constant, des Premières nations qui ne communiquent pas suffisamment de données transactionnelles pour justifier tout leur financement, etc).

Notre travail sur le terrain dans les régions a fait ressortir que les ASF et les commis à la saisie de données d’AADNC consacrent beaucoup de temps au suivi auprès des bénéficiaires à propos de rapports en retard. Nous avons extrait des renseignements dans le Système de gestion de l'information sur les subventions et contributions (SGISC) d’AADNC sur tous les rapports soumis par les bénéficiaires en 2012-2013. Nous avons constaté qu’à peine 17 p. 100 des rapports à AADNC pour 2012-2013 ont été reçus à temps, que 68 p. 100 ont été reçus en retard, que 9 p. 100 n’avaient toujours pas été reçus au 1er février 2014 et que 7 p. 100 avaient été annulés et jugés impossibles à recevoir. Comme le montre la pièce 2, ces résultats varient à peine pour les trois catégories de programmes analysées.

Nous avons aussi évalué les rapports aux régions pour déterminer le degré de succès des régions pour ce qui est d’obtenir les rapports à temps. La pièce 3 montre que bien que certaines régions connaissent des résultats légèrement meilleurs que d’autres, le retard et l’annulation de rapports constituent des problèmes dans l’ensemble du pays.

Nous avons procédé à des analyses supplémentaires des tendances et des corrélations pour déterminer s’il y a plus ou moins de rapports en retard selon la note obtenue par un bénéficiaire à l’évaluation générale, le résultat selon l’indice de bien-être de la collectivité et la taille de la population, mais n’avons relevé aucune corrélation étroite entre ces facteurs.

La description de la Pièce 3

L'histogramme figurant à la pièce 3 représente, par région, le pourcentage des rapports des bénéficiaires reçus dans les délais prévus, reçus en retard, non reçus et annulés par rapport à l'ensemble des rapports des bénéficiaires reçus dans le cadre des programmes d'éducation, de développement social et d'infrastructure communautaire.

Nunavut :

• Rapports reçus à temps : 6 % (14)
• Rapports reçus en retard : 82 % (188)
• Rapports non reçus : 11 % (26)
• Rapports annulés : 1 % (1)
• Nombre total de rapports : 100 % (229)

Atlantique :

• Rapports reçus à temps : 11 % (199)
• Rapports reçus en retard : 64 % (1 181)
• Rapports annulés : 7 % (132)
• Rapports non reçus : 18 % (328)
• Nombre total de rapports : 100 % (1 840)

Québec :

• Rapports reçus à temps : 6 % (122)
• Rapports reçus en retard : 59 % (1 147)
• Rapports annulés : 4 % (85)
• Rapports non reçus : 31 % (603)
• Nombre total de rapports : 100 % (1 957)

Ontario :

• Rapports reçus à temps : 26 % (1 853)
• Rapports reçus en retard : 62 % (4 452)
• Rapports annulés : 5 % (368)
• Rapports non reçus : 8 % (544)
• Nombre total de rapports : 100 % (7 217)

Manitoba :

• Rapports reçus à temps : 8 % (272)
• Rapports reçus en retard : 80 % (2 645)
• Rapports annulés : 3 % (96)
• Rapports non reçus : 9 % (300)
• Nombre total de rapports : 100 % (3 313)

Saskatchewan :

• Rapports reçus à temps : 21 % (762)
• Rapports reçus en retard : 66 % (2 425)
• Rapports annulés : 6 % (233)
• Rapports non reçus : 7 % (254)
• Nombre total de rapports : 100 % (3 674)

Alberta :

• Rapports reçus à temps : 14 % (307)
• Rapports reçus en retard : 70 % (1 495)
• Rapports annulés : 6 % (137)
• Rapports non reçus : 9 % (184)
• Nombre total de rapports : 100 % (2 123)

Colombie-Britannique :

• Rapports reçus à temps : 14 % (1 105)
• Rapports reçus en retard : 70 % (5 518)
• Rapports annulés : 8 % (647)
• Rapports non reçus : 8 % (609)
• Nombre total de rapports : 100 % (7 879)

Territoires du Nord-Ouest :

• Rapports reçus à temps : 8 % (46)
• Rapports reçus en retard : 79 % (445)
• Rapports annulés : 3 % (17)
• Rapports non reçus : 10 % (58)
• Nombre total de rapports : 100 % (566)

Yukon :

• Rapports reçus à temps : 11 % (57)
• Rapports reçus en retard : 66 % (364)
• Rapports annulés : 15 % (85)
• Rapports non reçus : 8 % (291)
• Nombre total de rapports : 100 % (550)

Ce taux élevé de rapports annulés ou non reçus, combiné avec les observations faites lors de nos contrôles selon lesquelles le personnel des bureaux régionaux n’utilise pas de façon uniforme les données des rapports pour prendre des décisions fondées sur le risque, fait ressortir l’importance de réévaluer si la quantité et le type de renseignements à recueillir sont vraiment nécessaires. Au moment d’écrire ce rapport, le Ministère était à mettre en œuvre des instruments de collecte de données (ICD) simplifiés afin de réduire le nombre de rapports exigés des Premières nations (voir le tableau 6 ci-dessus).

5.5 Observations et recommandations horizontales

D’après nos constatations et analyses présentées aux sous-sections 5.1 à 5.4, nous concluons qu’il existe cinq difficultés ou obstacles systémiques à éliminer dans le but d’améliorer l’efficacité des cadres de contrôle de programmes :

• les exigences et processus régissant la conception et l’approbation des cadres de contrôle de programmes ne sont pas clairs;
• les cadres de contrôle de programmes incluent peu de régimes de gestion et de reddition de comptes fondé sur le risque;
• les rapports des bénéficiaires ne font pas la distinction entre les renseignements demandés pour la mesure du rendement et ceux demandés pour l’administration des ententes avec les bénéficiaires;
• des lacunes dans les processus de gouvernance pour les nouveaux systèmes d’information mènent à des difficultés de mise en œuvre qui auraient pu être évitées;
• des incohérences dans les modèles de prestation et niveaux de capacité régionaux donnent lieu à une mise en œuvre inégale des cadres de contrôle de programmes.

5.5.3 Distinction des exigences de présentation de rapports imposées aux bénéficiaires

La vérification comportait un examen des stratégies de mesure du rendement (SMR) et des instruments de collecte de données (ICD) des trois programmes compris dans la portée de la vérification. Nous avons constaté que la plupart des points de données dans les ICD ne soutenaient pas directement les indicateurs de rendement dans les SMR. Pour deux des trois programmes incluent dans la vérification, infrastructure et éducation, nous avons noté que la plupart des stratégies de collecte de données pour la mesure des indicateurs de rendement dans les SMR des programmes nécessitaient la collecte de données auprès de différentes sources, dont beaucoup n'avaient pas encore été définies. Depuis janvier 2011, les programmes sociaux ont mis à jour leurs indicateurs de performance et leurs ICD afin d'assurer que les données collectées des clients sont pratique et utilisées pour faire des rapports sur la performance du programme. Au cours de la période de vérification, une initiative ministérielle visant à simplifier les SMR et à réduire les indicateurs et exigences de collecte de données peu significatifs était en cours.

La description de la Pièce 4

Le diagramme en barres figurant à la pièce 4 représente le montant des dépenses essentielles et non essentielles liées aux programmes en infrastructure communautaire, en éducation et sociaux pour 2012-2013. Le diagramme montre que la part des programmes sociaux pour ce qui est des dépenses essentielles a été la plus élevée parmi les trois programmes indiqués. En revanche, la part des programmes en éducation quant aux dépenses non essentielles a été la plus élevée parmi les trois programmes.

Infrastructure communautaire (tous les montants sont en dollars canadiens)

Dépenses essentielles : 502 000
Dépenses non essentielles : 538 000
Dépenses totales : 1 040 000

Programmes en éducation

Dépenses essentielles : 1 030 000
Dépenses non essentielles : 669 000
Dépenses totales : 1 099 000

Programmes sociaux

Dépenses essentielles : 1 350 000
Dépenses non essentielles : 344 000
Dépenses totales : 1 694 000

 

Nous avons aussi constaté qu’aucun des régimes de reddition de comptes des trois programmes n’utilisait de méthode fondée sur le risque. Toutes les données sont demandées à tous les bénéficiaires, peu importe leurs antécédents de respect de leurs obligations en vertu des ententes ou de leur capacité démontrée. Nous avons constaté que lorsque les programmes négligent de faire la distinction entre les rapports servant à la mesure du rendement et ceux servant à la gestion des programmes et aux rapports sur la conformité, les régions voient entravée leur capacité à appliquer des régimes de reddition de comptes fondés sur le risque. Par ailleurs, le lourd fardeau d’avoir à saisir, à examiner et à approuver les rapports des bénéficiaires laisse au personnel des régions peu de temps pour réaliser les tâches de gestion des programmes et de surveillance des bénéficiaires. Cela a également des effets négatifs sur le rôle des ASF, car ils doivent consacrer du temps à tenter d’obtenir les rapports en retard pour éviter l’arrêt du financement, d’autant plus que la plupart des programmes centraux ont été jugés essentiels (voir la pièce 4), ce qui interdit l’arrêt de financement.

Recommandation

3. Le Dirigeant principal des finances et le sous-ministre adjoint principal, Opérations régionales, en collaboration avec le sous-ministre adjoint de l’Organisation des affaires du Nord et les sous-ministres adjoints des programmes devraient mieux harmoniser les instruments de collecte de données des programmes aux stratégies de mesure du rendement de leurs programmes respectifs afin de simplifier encore davantage la collecte des données des bénéficiaires. Cela devrait comprendre la séparation de l’information nécessaire pour la mesure du rendement et l’information amassée pour des raisons de conformité afin de permettre l’application de régimes de rapports axés sur les risques (p. ex. pour les projets, les programmes et les bénéficiaires).

I. Capacité relative des régions d'après les fonds du programme de S et C administrés

En analysant la capacité régionale par rapport aux fonds du programme de S et C qu'administrent les régions, nous avons constaté que les régions mettent l'accent sur différents types de capacités en matière de personnel. Par exemple, on voit à la pièce 5 que les régions de la Colombie-Britannique et de l'Ontario consacrent plus de ressources aux programmes d'infrastructure que les autres régions. De la même façon, on observe à la pièce 6 ci-dessous que les régions de l'Atlantique, du Québec et de l'Alberta ont consacré des niveaux de ressources relativement plus élevés aux programmes d'éducation, alors que la pièce 7 ci-dessous montre que les régions de l'Atlantique, du Québec, de l'Alberta et de la Colombie-Britannique ont consacré des niveaux de capacité supérieurs aux programmes sociaux. On attribue certains écarts dans le personnel qui est consacré aux programmes sociaux aux modèles de prestation provinciaux, étant donné que certaines provinces et organisations provinciales assument une partie ou l'ensemble des responsabilités à l'égard de certains programmes sociaux (p. ex. Ontario et Colombie-Britannique).

On constate aux pièces 8 présenté ci-dessous que les régions du Québec et de l'Ontario présentent un nombre relativement peu élevé d'agents des services de financement quand on considère la quantité de financement pour les S et C qui est donné. Alors que la pièce 9 présenté ci-dessous montre que les régions du Manitoba et de l'Alberta ont des niveaux relativement plus bas d‘employés affectés à la gestion des paiements de transfert, compte tenu des montants de S et C administrés. Il est important de souligner que nous n'avons pas examiné si ces capacités inférieures dans les régions découlaient du choix de la région d'investir dans d'autres programmes non compris dans notre analyse (p. ex., aménagement des terres, gestion de successions et de fiducies, développement économique). Nous ne tirons donc pas de conclusions quant à savoir si, dans l'ensemble, la capacité de ces régions est supérieure ou inférieure à celle des autres régions.

II. Capacité relative des régions d'après la proportion de bénéficiaires qui ne se conforment pas aux ententes de financement

L'une des observations faites constamment par le personnel régional est que les ASF et agents de programme doivent accorder une plus grande attention lorsqu'ils travaillent avec des collectivités qui ne se conforment pas à leurs ententes de financement conclues avec AADNC (conformément à la Politique de prévention et gestion des manquements d'AADNC).

Pour bien comprendre la capacité de ce point de vue, nous avons comparé la proportion de Premières nations et de conseils tribaux qui ne se conforment pas à leurs ententes, dans chaque région, au nombre moyen d'employés^{Notes en bas de page 5} disponibles pour aider toutes les collectivités (celles qui ne se conforment pas à leurs ententes et celles qui s'y conforment). Nous nous attendions à découvrir que les régions présentant un taux supérieur de Premières nations non conformes (Ontario, Manitoba, Québec et Saskatchewan) comptent davantage de ressources pour aider ces Premières nations. Cependant, nous n'avons constaté que peu de corrélation positive entre la proportion de bénéficiaires non conformes dans une région et la capacité en personnel de cette région pour aider ces Premières nations (voir la pièce 10).

III. Capacité relative des régions compte tenu du nombre de Premières nations et de conseils tribaux desservis et du niveau de dotation régional

Les régions comptant un grand nombre de Premières nations de taille plus modeste (c.-à-d., petites collectivités vivant dans une réserve) mentionnent parfois qu'elles doivent administrer et examiner un nombre disproportionné d'ententes et de rapports. Nous croyons que cet argument est valable pour les programmes dont le financement est versé directement à toutes les collectivités ou à la plupart d'entre elles (p. ex., éducation et fonctionnement et entretien des infrastructures), mais qu'il l'est moins pour les programmes dans le cadre desquels le financement n'est versé qu'à une partie des collectivités, comme les programmes de SEFPN et les grands projets d'immobilisations infrastructurelles.

La pièce 11 montre que certaines régions ont consacré beaucoup plus d'argent en salaires versés aux employés des programmes d'éducation par Première nation (Alberta, Atlantique et Québec) que les autres. Il est intéressant de noter que les régions comptant le nombre le moins élevé de Premières nations desservies et le montant le moins élevé de fonds de S et C administrés sont les régions ayant la plus grande capacité relative à l'égard de leur unité des programmes d'éducation, ce qui laisse croire que les régions ont déterminé qu'elles ont une capacité de base nécessaire pour administrer les programmes d'éducation.