Vérification des programmes de développement économique

Prestation du Programme de développement des entreprises autochtones (PDEA)

Depuis l'exercice 2013-2014, AADNC cherche à ne plus verser l'aide financière du Programme de développement des entreprises autochtones directement aux entrepreneurs, aux entreprises et aux entreprises communautaires autochtones. Le nouveau modèle 2013-2014 prévoit que plusieurs institutions financières autochtones (IFA), disséminées dans toutes les régions du pays, versent le financement destiné à la prestation de programmes aux bénéficiaires pour le compte du Ministère. AADNC est responsable de fournir le financement de programme aux IFA, qu'il désigne comme partenaires d'exécution de programme (PEP), qui sont ensuite responsables de fournir un financement ciblé aux bénéficiaires selon les modalités de programme. AADNC assure le soutien et la coordination des programmes pour les PEP par l'entremise de sept agents de développement institutionnel répartis dans les régions. Le Ministère prévoit également déléguer le rôle de la coordination de programmes et de soutien du PDEA à l'Association nationale des sociétés autochtones de financement (ANSAF) en 2014-2015. Cette transition ferait en sorte que l'ANSAF distribuerait les fonds du programme aux PEP pour l'initiative de l'allocation de prêts au développement autochtone, en plus d'assurer la coordination et la gestion de la fonction de prestation du programme. Selon le rendement de l'ANSAF, l'initiative de financement souple destiné aux entreprises autochtones pourrait également lui être transférée en 2015-2016.

Renouvellement de la gamme de programmes de développement économique

Le STDE et ses directions régionales mènent leurs activités dans un environnement caractérisé par des changements considérables en raison du Plan d'action pour la réduction du déficit et le renouvellement connexe de la structure organisationnelle et de la gamme de programmes de développement économique. L'équipe de vérification a tenu compte de ces initiatives de changement de programme à venir.

En 2009, le gouvernement du Canada a publié le Cadre fédéral pour le développement économique des Autochtones afin de mieux appuyer la participation des Autochtones canadiens à l'économie. Pour le mettre en œuvre, AADNC a évalué dans quelle mesure la gamme actuelle de programmes sur les terres autochtones, l'environnement et le développement économique est en harmonie avec les priorités du Cadre. Les trois directions générales du STDE – la Direction générale des opportunités pour les communautés, la Direction générale de l'entrepreneuriat autochtone et la Direction générale de la gestion des terres et de l'environnement – ont uni leurs efforts pour examiner les autorisations existantes et les consolider en trois domaines de programmes relevant d'une même autorisation, à savoir :

• Le Programme de préparation des collectivités aux possibilités économiques, qui offre des fonds axés sur les projets aux collectivités inuites et des Premières nations pour une gamme d'activités visant à soutenir la recherche des possibilités économiques des collectivités. Quand les collectivités inuites et des Premières nations ou les organismes qui les représentent cernent des possibilités, mais n'ont pas les ressources financières pour les mener à terme, le Programme leur permettra de soumettre des propositions pour obtenir des fonds additionnels.
• Le Programme des services relatifs aux terres et au développement économique, qui offre du soutien aux collectivités inuites et des Premières nations afin d'aider à stimuler le développement économique, la gestion des terres et la capacité environnementale des collectivités, de favoriser l'instauration des conditions favorables au développement économique et d'accroître leur participation à l'économie.
• Le Programme d'entrepreneuriat autochtone, qui vise à accroître le nombre d'entreprises canadiennes viables détenues et gérées par des Autochtones canadiens, à offrir à ceux-ci un milieu d'affaires favorable, à soutenir les partenariats avec divers intervenants des secteurs public et privé et à sensibiliser et informer les employeurs des avantages de l'embauche des Autochtones.

Tandis que ce processus vise à réaligner l'organisation des programmes, bons nombres de ceux-ci conserveront leur approche, conception et mode de mise en œuvre actuels. Par exemple, le financement de base du programme (actuellement le PDEC) continuera d'être fondé sur une formule de financement axée sur la communauté et le financement ciblé continuera d'être fondé sur des propositions ou projets.

Le tableau suivant illustre comment les programmes existants visés par la présente vérification seront consolidés dans l'un des trois programmes relevant de la nouvelle autorisation.

Planification stratégique et opérationnelle

La vérification a révélé que la gouvernance et la surveillance des PDE étaient appuyées par les exercices de planification et d’établissement du budget de programmes annuel, les réunions régulières de la direction et les rapports trimestriels sur les activités et réalisations des PDE (administration centrale et régions).

La planification était uniforme au niveau des régions et des programmes (PDEC, POEC et PSSC) pour ce qui est de l’attribution des ressources pendant la période couverte par la vérification et entre les régions et l’administration centrale.

La vérification a aussi permis de relever de saines pratiques de gestion dans la région de la C.-B., où les plans d’activités annuels de la Direction du développement économique du STDE sont achevés. Ces plans indiquent les priorités, les principales activités et les cibles de rendement qui ont été surveillées chaque trimestre. Ces plans des unités et des directions régionales sont en harmonie avec les priorités et objectifs généraux des programmes de développement économique pour le STDE à l’échelle nationale, afin d’assurer l’atteinte des objectifs de manière efficace et efficiente. Il est ainsi possible d’établir des ententes sur le rendement des employés en les alignant plus étroitement avec les plans des directions et des unités pour favoriser une responsabilisation efficiente et efficace.

L’une des bonnes pratiques de gestion dans la région de la C.-B. incluait un document de planification stratégique qui classe les programmes de développement économique disponibles dans trois catégories de développement économique des collectivités : la catégorie 1 – édification d’une nation (PDEC, PSSC), dont les activités comprennent : l’initiative de formation d’ADE et d’autres activités de développement des capacités; la catégorie 2 – développement de l’actif (POEC, PDEA, FNLM), dont les activités comprennent un plan de développement économique, un plan stratégique, un plan d’aménagement et des études de faisabilité; et la catégorie 3 – accès à des capitaux (institutions financières autochtones, sociétés autochtones de financement, Administration financière des Premières nations), dont les activités comprennent le financement complémentaire en capital, les partenariats stratégiques, et le financement des infrastructures et du démarrage d’entreprise. Cette approche contribue à clarifier la stratégie et les priorités régionales et les activités connexes.

La vérification a permis de constater que chaque région consulte les collectivités des Premières nations sur les priorités en matière de développement communautaire en mettant en place un comité consultatif du STDE ou un organisme consultatif analogue. La direction a fait savoir que ces organismes consultatifs permettent d’aligner efficacement les priorités des PDE des collectivités des Premières nations à celles du Ministère.

Structure organisationnelle, responsabilisation et communication

La vérification a permis d’observer que les bureaux régionaux étaient structurés de manière à inclure l’Unité des terres et l’Unité du développement économique sous l’égide d’une seule direction, chacune étant dotée de responsabilités distinctes en matière de gestion, mais conservant certains liens d’interdépendance sous-jacents. Cette structure a facilité et appuyé les communications entre les unités du STDE, tout en assurant des obligations et responsabilités clairement définies pour la prestation des PDE. Il est important que la communication entre les agents de la gestion des terres et les agents du développement économique soit efficace, car les possibilités de développement sont souvent liées à des terres de réserve, qui constituent des actifs clés. Il a aussi été observé qu’une panoplie de méthodes de gestion entre les régions facilite ces liens et ces communications. Parmi ces pratiques notons : la colocalisation des unités du STDE, la dotation des unités du développement économique par du personnel responsable de la gestion des terres (bail commercial, désignation) la mise sur pied d’équipes communautaires réunissant du personnel du STDE et d’autres personnes; la tenue de réunions de projet et de gestion interne entre les gestionnaires et le personnel responsable du développement économique et de la gestion des terres et la production de rapports officiels et spéciaux sur les problèmes entre les agents du développement économique et les agents de la gestion des terres.

Il a été constaté que les rôles et les responsabilités du personnel du STDE à l’égard des programmes du PDE étaient attribués et communiqués au moyen des ententes sur la gestion du rendement et qu’ils cadraient avec les objectifs des PDE.

Par ailleurs, un Cadre de contrôle de la gestion a été mis en place pour définir et communiquer clairement les rôles, les responsabilités, les obligations et la délégation des pouvoirs. Chaque région a été structurée de manière uniforme, de sorte qu’un directeur du STDE relève du directeur général régional. La direction de chaque région est appuyée par des postes de gestionnaires (des terres et du développement économique) et les agents de développement économique appuient le Cadre de gestion.

Organismes de gestion et de surveillance

La vérification a révélé qu’il existe des organismes de surveillance et de gestion qui se réunissent sur une base régulière et qui permettent de discuter des PDE et de différentes questions. Le Comité des DG chargé de la mise en œuvre et des opérations d’AADNC constitue la principale tribune nationale où les directeurs généraux et les directeurs généraux régionaux peuvent soulever les problèmes liés aux PDE. Les régions disposent de comités régionaux des opérations pour discuter des enjeux relatifs au programme à l’échelle régionale. Enfin, on tient une téléconférence sur une base régulière afin de réunir tous les directeurs régionaux et représentants du STDE, et dans le cadre de laquelle les régions peuvent discuter les unes avec les autres, et avec l’administration centrale, de la prestation du programme.

Mesure de rendement

Il était attendu, lors de la vérification, que le STDE aurait répertorié les mesures de rendement appropriées et qu’il les aurait reliées aux résultats prévus, et qu’il aurait surveillé le résultat du rendement pour évaluer l’efficacité des PDE. Les rapports trimestriels des régions renfermaient certaines mesures, par exemple le nombre de projets financés et le montant de ce financement pour le PDEC, le POEC et le PSSC.

Il a été constaté, lors de la vérification, que les mesures du rendement en place pour les programmes communautaires (PDEC, POEC et PSSC) ne démontrent pas, comme elles le devraient, qu’ils exercent une influence sur les collectivités. Les mesures de rendement qui servent actuellement à l’établissement des rapports sont axées sur le nombre de projets approuvés et la valeur du financement versé. Comme il est indiqué dans le rapport d’activités 2012-2013 du programme de développement économique des communautés, la vision de ces programmes est d’aider les Autochtones à saisir les « possibilités d’emploi, de revenu et de création de la richesse ». Il conviendrait de mettre en place des mesures du rendement efficaces afin de surveiller les progrès vers la réalisation de cette vision et de produire des rapports sur ceux-ci. Il est entendu que le STDE procède à la refonte de sa stratégie de mesure du rendement.

À compter de 2013-2014, la responsabilité à l’égard de la prestation du PDEA a été transférée d’AADNC aux IFA, qui ont été les demandeurs retenus pour devenir des partenaires d’exécution de programme (PEP). Les IFA doivent produire des rapports à partir des différentes mesures du rendement de la gestion de programme comme l’activité de programme (le nombre de requêtes, de demandes reçues et de demandes approuvées), les débours et les coûts par cas. Le PDEA a également déterminé de solides indicateurs de mesure du rendement au niveau des projets et activités. Une exigence prévoit que les IFA s’occupent du suivi et de la compilation de ces données relatives au rendement et les communiquent à AADNC. Comme le mode de prestation du programme est nouveau en 2013-2014, il a été impossible, dans le cadre de la vérification, de déterminer l’efficacité de ces processus de mesure du rendement. À compter de 2014-2015, le STDE prévoit transférer le rôle de coordination du PDEA (actuellement assumé par AADNC) à l’ANSAF. Au moment de la vérification, il n’y avait aucune indication officielle sur la façon dont les données relatives au rendement des projets et activités financés par les IFA seraient compilées et communiquées à AADNC. Le PDEA offre du financement, des renseignements et du soutien aux entreprises autochtones en vue d’accroître leurs chances de réussite et de les rendre plus concurrentielles sur les marchés canadien et international. Des mesures de rendement efficaces devraient être mises en place pour faciliter le suivi et la surveillance du niveau d’atteinte, au fil du temps, des objectifs du programme.

Recommandation

1. La sous-ministre adjointe du Secteur des terres et du développement économique doit, dans le cadre de son examen et de sa stratégie de mesure du rendement, définir et utiliser des mesures et des indicateurs de rendement clés, qui serviront de jalons pour évaluer et démontrer de manière objective les retombées des programmes de développement économique communautaires. L’information dégagée servira à éclairer l’évaluation continue de la conception et de la prestation de ces programmes. Quant au Programme de développement des entreprises autochtones, le Secteur doit clarifier de quelle façon les données sur le rendement seront compilées par les partenaires de prestation de programmes tiers et communiquées à AADNC.

Niveau des projets à l’échelle régionale

Il a été observé que la gestion du risque était pratiquée au niveau des projets à l’échelle régionale. Les exemples suivants ont été relevés :

• Dans le cadre de la vérification d’un échantillon de projets financés, les évaluations générales achevées par AADNC ont été examinées en marge des propositions de projet (diligence raisonnable) achevées par la région. L’évaluation générale est effectuée pour chaque communauté des Premières nations et tient compte de différents facteurs de risque notamment la gouvernance, l’historique de rendement, la stabilité financière, la complexité du projet et autres facteurs.
• Chaque projet à l’étude des régions comprenait une évaluation de projet et un rapport sommaire, lequel renfermait une évaluation des risques (section 13) achevée par l’agent du développement économique régional. Les neuf facteurs de risque sont à la fois qualitatifs et quantitatifs et sont évalués à l’aide d’une échelle à cotation numérique dont la somme est utilisée pour désigner un risque faible, moyen ou élevé.
• Les évaluations des risques régionales ont été examinées et il a été déterminé qu’elles devaient être incluses dans le cadre des processus de planification annuelle et d’établissement de rapports trimestriels. La plupart des régions visitées avaient également inclus des profils de risque régionaux dans le rapport trimestriel. Ces risques comprennent les principaux risques organisationnels régionaux et les engagements régionaux en matière de planification connexes pour tous les programmes. Par exemple, il a été relevé dans une région que le risque organisationnel régional – risques liés aux partenariats gouvernementaux (« capacité de travailler de manière efficace et efficiente avec des partenaires et des intervenants à l’élaboration et à la prestation de politiques et de programmes ») à l’engagement régional en matière de planification (« cadre de développement communautaire »).

Niveau des programmes à l’échelle nationale

La gestion du risque au niveau des projets effectuée par le STDE comprend l’évaluation des risques rattachés à chaque projet et la détermination du type d’accord de financement et du niveau de surveillance qui sera exercée. Par ailleurs, on a établi un cadre national d’établissement des priorités afin d’assurer la transparence des décisions de financement de programmes pour les occasions économiques de plus grande envergure afin de gérer le risque lié aux relations avec les clients. Toutefois, aucun processus officiel facilité d’élaboration du profil de risques du programme n’a été entrepris dans le cas des programmes existants. L’équipe de vérification s’attendait à trouver cet outil pour les PDE, car il s’agit d’une saine pratique de gestion, et d’une gestion, et d’une lacune qui avait été mise au jour lors d’une vérification antérieure^{Notes en bas de page 1}. À défaut de tenir compte de ce facteur de risque, il y a un risque que les objectifs de programme ne soient pas atteints en raison de situations (risques) qui ne sont pas gérées ou atténuées de manière adéquate, ou que le risque n’entre pas en ligne de compte dans l’exercice d’établissement des priorités et de rétablissement des priorités des activités du programme.

Recommandation

2. La sous-ministre adjointe du Secteur des terres et du développement économique doit prévoir, dans le cadre de son exercice de planification annuelle de ces programmes, de cerner et d’évaluer les risques pour le développement économique et de déterminer les mesures d’atténuation appropriées requises pour favoriser l’atteinte des objectifs des programmes. Lorsque possible et approprié, on doit prendre appui sur les travaux de gestion du risque des programmes déjà accomplis dans les régions pour favoriser l’efficience et l’efficacité de l’évaluation.

Formation et innovation

L’équipe de vérification a constaté qu’il existait de la formation, des outils, des ressources, de l’information et des orientations pour appuyer la conception et la prestation efficaces des programmes afin qu’il soit en harmonie avec les PDE.

La gestion et la prestation des programmes communautaires n’ont pas changé au cours de la période couverte par la vérification. L’équipe de vérification a relevé plusieurs outils et orientations, y compris un manuel de formation, des régimes de contrôle de la gestion et des exemples de mandats pour des programmes ciblés. L’approche à l’égard de la formation est largement fondée sur une combinaison de mentorat, d’encadrement et de formation en cours d’emploi. Cette approche s’est avérée invariablement efficace dans les régions.

La vérification a aussi permis de constater que les changements liés au renouvellement de la gamme de programmes des PDE et la consolidation des initiatives de programmes exerceront une influence sur les programmes à compter de 2014-2015. Le STDE a développé des outils et des ressources pour faciliter le déploiement de l’initiative. Voici quelques exemples de ces ressources : des descriptions de secteurs de programmes, des cadres de contrôle de la gestion mis à jour, des gabarits de demandes et des rapports mis à jour et des modèles logiques de programmes mis à jour.

Quant au PDEA, l’équipe de vérification a observé l’élaboration de documents relatifs au programme de soutien pour les PEP qui décrivent les modalités de programme ainsi que les rôles et les responsabilités des différents intervenants.

De bonnes pratiques de gestion observées dans deux régions (C.-B. et Ontario) : les régions ont mis l’accent sur l’utilisation du financement par les collectivités pour élaborer des plans stratégiques quinquennaux (p. ex., plan de développement économique stratégique, plans d’aménagement et plans communautaires). La vérification a révélé que l’élaboration de plans stratégiques quinquennaux (développement économique, aménagement) par les collectivités des Premières nations était une pratique pertinente pour la gestion stratégique des ressources financières consacrées au développement économique. Les avantages relevés sont les suivants :

• recension des objectifs à plus long terme et planification des projets de développement économique;
• savoir que les projets sont prêts à démarrer, ce qui facilite la réattribution des ressources à mesure que la situation évolue au fil du temps;
• capacité de faire le suivi des projets individuels qui favorisent le développement économique avec le temps (p. ex. : étude de faisabilité de la conception à l’achèvement du projet).

Les deux autres régions envisageaient une transformation semblable vers un horizon de planification à plus long terme ou continuaient de planifier sur une base annuelle. L’équipe de vérification reconnaît ces avantages et encourage la direction du STDE à maintenir l’accent sur les plans stratégiques communautaires, en tant que priorités clés, à mesure que l’on procède au réalignement du programme.

Gestion du PDEA : conformité et assurance de la qualité

En 2013-2014, la responsabilité de la prestation du PDEA a été transférée d’AADNC aux PEP. Dans toutes les régions visitées, le processus de sélection des PEP participants (diligence raisonnable) a suivi le processus d’approbation et d’évaluation de la préparation établi par l’administration centrale. Il était entendu que les PEP s’occuperaient de la gestion et de l’administration de l’ensemble du financement du PDEA. Cependant, il a été observé que dans une région, le seul PEP qualifié a accepté de gérer uniquement une partie des bénéficiaires du PDEA, et a exclu les entreprises détenues par la collectivité. La gestion de cette composante du PDEA dans la région est demeurée sous la responsabilité du personnel régional.

Il était attendu, lors de la vérification, que les exigences relatives à la conformité soient claires et communiquées, ce qui n’a pas été le cas pour ce programme. La conformité est une exigence des modalités de l’entente de financement conclue entre AADNC et les PEP et pour tout financement destiné aux PDEA qui continuent de relever d’AADNC (comme il a été observé dans une région). Les régions visitées ont invariablement révélé qu’elles n’avaient pas exécuté d’activités de surveillance de la conformité des PEP. Dans les cas où l’on a recours à des tierces parties pour exécuter les activités opérationnelles du programme, le ministère doit mettre en place un régime qui fournit une assurance par rapport au contrôle exercé par la tierce partie de manière à s’assurer que les fonds du programme sont dépensés conformément aux modalités. Il était attendu que l’administration centrale communique les attentes à l’égard de la conformité afin de favoriser l’uniformité dans toutes les régions.

La vérification a permis de constater que le PDEA fera de nouveau l’objet d’un changement alors qu’AADNC transférera la responsabilité de la gestion des fonds à l’ANSAF, et la coordination aux PEP qui assurent la mise en œuvre du PDEA. La direction a également fait savoir qu’à compter du 1er avril 2014, l’ANSAF distribuera le financement du programme dans le cadre de l’initiative de l’allocation de prêts au développement autochtone. Selon le rendement de l’ANSAF, l’initiative de financement souple destiné aux entreprises autochtones, qui représente la plus grande partie du budget du PDEA, pourrait également lui être transférée en 2015-2016.

Il importe donc de clarifier et de mettre en œuvre les exigences en matière de conformité alors que le programme traverse ces périodes de changement considérable.

Recommandation

3. La sous-ministre adjointe du Secteur des terres et du développement économique doit élaborer un cadre et des pratiques pour l’examen de l’assurance de la qualité et la vérification de la conformité afin de fournir à AADNC une assurance relativement à l’efficacité des processus et des contrôles de gestion appliqués aux programmes des partenaires de prestation de programmes pour la mise en œuvre du Programme de développement des entreprises autochtones. Le cadre et les pratiques de vérification de la conformité doivent être rajustés pour s’assurer qu’AADNC continue de recevoir une assurance par rapport à la prestation des programmes, une fois que l’Association nationale des sociétés autochtones de financement assumera le rôle de coordination de programmes du Ministère.

Résultats de la vérification des dossiers de programmes (PDEC, POEC, PSSC et GPERNE)

Un échantillon discrétionnaire a été sélectionné pour chacun des programmes (PDEC, POEC, PSSC et GPERNE). L’équipe a vérifié les principales activités de contrôle de la gestion qui devraient permettre d’assurer l’exercice de la diligence raisonnable des activités de surveillance et de conformité touchant les programmes, les projets, les approbations de financement, la planification et la présentation des propositions de projet pour le POEC, le PDEC, le PSSC et les GPERNE. Les données probantes ont été compilées par le truchement d’examens des documents conservés par chaque région et de discussions avec le personnel régional clé. D’une façon générale, les contrôles de gestion des PDE, y compris le souci de la diligence raisonnable pour ce qui est des plans de financement, de l’approbation du financement, de la surveillance et de la conformité des programmes et des projets semblent avoir été mis en place et être efficaces et efficients.

L’équipe de vérification a constaté que d’une façon générale, les processus et les principaux contrôles étaient adéquats et efficaces. L’équipe de vérification a examiné 24 dossiers du PDEC, 24 dossiers du POEC, 11 dossiers du PSSC dans les quatre régions, ainsi que deux projets et une entente de financement de GPERNE. L’équipe de vérification cherchait de la documentation pour appuyer l’exercice de la diligence raisonnable, l’approbation, la conformité et la surveillance. L’équipe de vérification a constaté que les évaluations sommaires de projet et de proposition de projet ou des documents semblables, avaient été reçues et versées aux dossiers, et avaient été approuvés de façon officielle. Les approbations de paiement en application de l’article 34 (Loi sur la gestion des finances publiques) étaient appropriées et, dans la plupart des cas, avaient été consignées dans le Système de gestion d’information des subventions et contributions (SGISC). Aucune exception n’a été relevée pour ce qui est des activités de vérification de la conformité et de surveillance. Les vérifications ont révélé que la majorité des rapports exigés avaient été reçus, examinés et approuvés. Dans quelques cas où les rapports étaient manquants ou avaient été présentés tardivement, comme les états financiers vérifiés, il a été constaté que le financement avait été suspendu jusqu’à la réception des rapports attendus.

Les régions n’ont soulevé aucune préoccupation quant à la capacité de fournir un financement ciblé, fondé sur des propositions, par opposition à un financement de base fondé sur une formule. Le financement destiné aux programmes ciblé et de base avait été invariablement versé en cours d’année, dans l’ensemble des régions visitées.

Gestion de l’information

Il était attendu de constater à la vérification que l’information aurait été saisie et classée à l’aide du Système de gestion d’information des subventions (SGISC), à titre de « système de gestion des documents », et qu’une norme minimale en matière de documentation de programme aurait été satisfaite. Les résultats des vérifications font état d’un degré variable de l’utilisation du SGISC comme système de gestion des documents pour chacun des programmes. Même si les essais ont révélé que la documentation et l’information des dossiers étaient généralement complètes, l’information avait tendance à être stockée dans plusieurs systèmes et formats, dont le SGISC, le Système global de gestion intégrée des documents (SGGID), des feuilles de calcul et des dossiers sur support papier. L’ensemble de la documentation et des données probantes saisies dans le SGISC, en particulier pour ce qui est du financement fondé sur des projets, n’était pas uniforme entre les programmes et entre les régions. Il importe de mentionner que l’utilisation du module de gestion des propositions du SGISC comme dépôt des documents fondamentaux de projets (proposition/demandes, examen et approbation de la proposition, livrables de projet) variait considérablement entre les programmes et les régions, d’une utilisation importante à une très faible utilisation.

Au cours des vérifications des dossiers, il a aussi été observé, dans une région visitée, que les données probantes relatives à l’approbation des paiements de programme en application de l’article 34, pour des échantillons de dossiers de 2011-2012 et de 2012-2013 vérifiés, n’étaient pas téléchargées dans le SGISC de manière à démontrer que l’approbation officielle a été reçue. Néanmoins, l’équipe de vérification a observé que cette région avait depuis adopté la pratique en 2013-2014 et que ces approbations sont maintenant saisies dans le SGISC.

• Les principaux documents versés dans le SGISC devraient comprendre les suivants : demandes de projet, propositions, examen et approbation des propositions, rapports de projet et principaux livrables, traces de l’approbation officielle de paiement de programme en application de l’art. 34 (numérisation de lots d’approbation de paiement).
• Les principales données probantes devraient toujours comprendre des documents qui expliquent pourquoi le financement du projet dépasse le montant de la proposition approuvée.

L’utilisation du SGISC comme système commun de gestion des dossiers améliore la gestion et l’administration des PDE. Différents avantages peuvent être tirés d’une utilisation uniforme du SGISC, notamment les suivants : accessibilité aux programmes et aux projets à l’échelle nationale, l’intégralité des rapports exigés est démontrée et suivie, facilitation de la surveillance de la conformité aux modalités.

Recommandation

4. La sous-ministre adjointe du Secteur des terres et du développement économique doit, à mesure que se déroule le réalignement du programme et que les rôles et les responsabilités sont précisés, insister sur l’utilisation du Système de gestion d’information des subventions et contributions comme système de gestion des dossiers et clarifier la nécessité de rassembler une documentation complète pour appuyer la gestion efficiente et efficace des programmes de développement économique d’AADNC.