Vérification des pratiques de gestion de la Direction générale des services de ressources humaines et du milieu de travail

5.1.1 Entités de gestion et de surveillance

Afin de s’assurer que les structures de gouvernance appropriées sont mises en place, il faut créer des entités de gestion et de surveillance appropriées qui organisent des réunions régulières et dont les rôles et responsabilités sont clairement définis et compris. La vérification avait pour objectif de répertorier les principales entités de gestion et de surveillance tant à l’échelle du Ministère (pour les questions de ressources humaines) que de la Direction générale, et de cerner leurs modes d’interaction et de communication, pour en déterminer l’efficacité.

Pour déterminer si des entités efficaces de gestion et de surveillance ont été établies et sont opérationnelles à la DGSRHMT, les vérificateurs ont évalué si :

• des comités de gouvernance étaient mis en place;
• le cadre de référence des comités de gouvernance était défini;
• les comptes rendus de décision et les procès-verbaux avaient été conservés pour les comités en place.

La principale entité de gestion et de surveillance à la DGSRHMT est le Comité de gestion des ressources humaines (RH). Ce dernier est présidé par la directrice générale (DG) de la DGSRHMT, et vise à offrir à la Direction générale une tribune où discuter des priorités, des plans, de la dotation, du budget et des nouveaux enjeux. La DG utilise également cette rencontre pour présenter à la direction des RH les résultats des réunions de la haute direction. Le Comité se rencontre une fois par semaine, et y participent : tous les directeurs travaillant à l’administration centrale; les trois directeurs des Centres de services des ressources humaines régionaux; le gestionnaire, Unité de gestion des affaires (UGA). Il est appuyé par un Comité de gestion élargi (« opérations ») qui se réunit aux deux semaines et est constitué de la directrice générale, de ses subordonnés directs et du personnel de niveau PE-05 et PE-06.

La gouvernance régionale est assurée par un conseil d’administration mis sur pied pour chacun des trois Centres de services des RH régionaux (Ouest et Yukon, Centre et T.N.-O., Est et Nunavut). Ces conseils d’administration sont constitués du directeur général et des directeurs généraux régionaux de chacune des régions desservies par le centre.

Au-delà de ces comités de gouvernance interne, la DGSRHMT agit comme secrétariat pour les comités de gouvernance ministériels suivants : le Comité de gestion des services de ressources humaines et du milieu de travail (CGSRHMT); le Conseil de gestion de l’effectif (CGE); le Comité de réaménagement des effectifs (CRE).

Les vérificateurs n’ont trouvé de cadre de référence ni pour le Comité de gestion des RH, ni pour le Comité de gestion élargi (« opérations »). Le personnel de la DGSRHMT rencontré n’était pas au courant de l’existence d’un cadre de référence documenté et approuvé pour l’un ou l’autre des comités. Un examen des autres entités de gouvernance à l’échelle de la Direction générale et du Ministère, y compris la DGSRHMT, le CGE et le CRE, a révélé que des cadres de référence documentés avaient été établis et approuvés. Ces documents détaillent le mandat, les rôles et responsabilités des comités, leurs membres et la fréquence de leurs réunions. Aucun des cadres de référence consultés ne comportait de procédure de révision et de mise à jour périodique.

L’examen d’un échantillon de comptes-rendus et d’ordres du jour de réunions du Comité de gestion des RH et du Comité de gestion élargi (« opérations ») a révélé que les réunions avaient lieu régulièrement, que les ordres du jour étaient préparés à l’avance et que les principales mesures à prendre relevées lors des réunions étaient documentées.

Bien que nous ayons constaté que les structures de gouvernance des ressources humaines régionales et ministérielles sont efficaces et assorties de rôles et de responsabilités clairs et distincts, la structure de gouvernance des ressources humaines interne au sein de la DGSRHMT doit être améliorée. Ainsi, les membres de la direction de la DGSRHMT rencontrés au cours de la vérification ont mentionné plusieurs améliorations possibles à la structure, y compris les suivantes : l’adoption d’une orientation plus stratégique pour le Comité de gestion des RH, y compris l’augmentation du temps consacré à la discussion des problèmes horizontaux; l’analyse de la structure de gouvernance pour y déceler les éventuelles redondances; la diffusion plus rapide de l’information relative aux comités; et la définition de la façon dont chaque comité s’inscrit au sein de la structure globale de gouvernance.

Les membres de la direction de la DGSRHMT ont indiqué aux vérificateurs que la structure de gouvernance avait déjà été mentionnée parmi les éléments à améliorer et qu’un expert-conseil externe a été mandaté pour fournir des recommandations d’amélioration aux structures de gouvernance et à l’organisation de la Direction générale.

5.1.2 Planification et établissement des objectifs opérationnels

La planification et l’établissement des objectifs opérationnels d’une direction générale sont rendus possibles par la série de processus de gestion mis en place pour établir une orientation stratégique, des plans opérationnels, des objectifs et des priorités, et pour fournir une orientation claire sur la façon dont les ressources doivent être affectées pour réaliser les plans. L’existence de documents de planification et d’établissement d’objectifs opérationnels permet de faire en sorte que la direction établisse des orientations, des mesures et des plans adéquats, de façon responsable. Les rapports doivent comprendre des données financières et opérationnelles pertinentes et opportunes afin de remplir leur rôle de surveillance. L’affectation des ressources et les budgets comprennent les ressources financières, humaines et matérielles.

Pour déterminer si la Direction générale disposait de plans opérationnels et d’objectifs lui permettant de réaliser ses objectifs stratégiques, l’équipe de vérification a vérifié si un processus clair était en place pour établir des priorités stratégiques ainsi que des plans et des objectifs opérationnels. Les vérificateurs ont aussi vérifié si les plans et les objectifs opérationnels étaient conformes aux priorités stratégiques.

Un processus documenté a été mis en place à la DGSRHMT pour l’établissement des priorités et objectifs annuels en matière de ressources humaines. Les priorités stratégiques annuelles ayant trait aux ressources humaines sont indiquées dans le plan d’activités ministériel et dans le plan ministériel des ressources humaines. Ces priorités sont conformes aux quatre piliers stratégiques des ressources humaines ciblés dans le renouvellement de la fonction publique – amélioration des processus opérationnels, mobilisation des employés à l’égard du programme d’excellence, renouvellement de l’effectif et renouvellement du milieu de travail – et se reflètent dans les plans de dotation en ressources humaines du Secteur (« Plans d’action des ressources humaines ») et dans les plans d’activités annuels de la DGSRHMT.

Les plans de la DGSRHMT sont élaborés à partir de la contribution de tous les membres de l’équipe de direction de la DGSRHMT. Les plans de la Direction générale ciblent les priorités en cours et les initiatives prioritaires, toutes deux conformes aux piliers stratégiques des ressources humaines. Pour l’année financière 2013-2014, il y a eu une réunion extraordinaire du Comité de gestion de la DGSRHMT lors de laquelle on a révisé et terminé le plan de la Direction générale. Une fois approuvé, ce dernier a été distribué au personnel par courriel et a fait l’objet d’une discussion avec l’ensemble du personnel lors de la réunion annuelle de tout le personnel de la Direction générale. Les personnes interrogées ont indiqué que les priorités et les plans étaient également communiqués aux réunions des directions et des centres de services des ressources humaines.

En examinant les plans de la Direction générale, nous avons constaté que tous les engagements de planification avaient été attribués à un centre de responsabilité conformément au Cadre de responsabilisation de gestion du Conseil du Trésor et aux quatre piliers stratégiques des ressources humaines. Nous avons également constaté que des indicateurs de rendement et des cibles avaient été fixés pour chacun des objectifs de la Direction générale, et que tous les objectifs de la Direction générale, sauf un, ont une ou des cibles établies. Nous avons toutefois remarqué que ce ne sont pas toutes les cibles qui soient alignées sur les indicateurs de rendement qu’elles sont censées appuyer. En particulier, nous avons vu que les indicateurs de rendement des activités continues (p. ex. dotation, classification, etc.) ne comportaient pas comme cibles leurs normes nationales de service respectives, à l’exception des normes de service des relations de travail. Cette constatation est expliquée en détail au paragraphe 5.2.Les plans de la Direction générale examinés lors de la vérification ne comprenaient pas de renseignements sur les ressources financières et humaines nécessaires à la mise en œuvre du plan, et ne comprenaient pas non plus de renseignements sur les ressources dont dispose la Direction générale pour les mettre en œuvre. Cependant, il y a une initiative ministérielle en cours selon laquelle la DGSRHMT, le Secteur des politiques et de l’orientation stratégique et le Secteur du dirigeant principal des finances travaillent sur une approche révisée de planification des ressources pour aider à faire valoir l’intégration des considérations en matière de ressources humaines et financières dans tous les plans d’activités des secteurs et des directions générales. Ce processus devrait être instauré à l’échelle panministérielle d’ici l’exercice 2014-2015.

Les personnes interrogées ont mentionné qu’il n’y avait pas de processus bien défini d’examen et d’actualisation des plans de la Direction générale ou de réaffectation de ressources lorsque les priorités changent. Les dirigeants de la Direction générale ont indiqué qu’il n’y a pas d’évaluations des plans et des priorités en place pour confirmer les priorités et aligner les ressources en conséquence lorsque de nouvelles priorités voient le jour.

On a constaté qu’il y a une surveillance trimestrielle des progrès effectués par la Direction générale par rapport aux indicateurs et cibles établis, et que les résultats sont communiqués au sous-ministre par l’intermédiaire de rapports élaborés trimestriellement au niveau de AADNC. Ces rapports sont préparés à partir d’information de chacune des directions de la DGSRHMT et font l’objet d’une discussion au Comité de gestion des RH avant leur approbation. Outre la communication des progrès réalisés par rapport aux plans de la Direction générale dans les rapports trimestriels, la DGSRHMT dresse un portrait trimestriel des objectifs et des statistiques du milieu de travail au moyen des tableaux de bord ministériels.

5.2.1 Normes internes de service à la clientèle

L’efficacité du service à la clientèle est possible grâce à la mise en œuvre, à la surveillance et à la gestion de normes de service à la clientèle. Les normes de service doivent correspondre au service reçu par les clients et il faut solliciter les commentaires des clients afin de refléter précisément la valeur des services fournis. La DGSRHMT joue un rôle important dans la prestation de services internes aux autres régions, secteurs et directions générales de services ministériels d’AADNC ainsi qu’aux unités fonctionnelles de la DGSRHMT, y compris en matière de dotation et de rémunération, d’apprentissage et de perfectionnement, et de locaux.

Pour évaluer les activités de service à la clientèle de la Direction générale, nous avons déterminé si les normes de service sont documentées, communiquées à tous les intervenants et suivies, et si des rapports sont élaborés à ce sujet. Nous avons également déterminé si des processus avaient été mis en place pour obtenir les commentaires des clients, et pour examiner et mettre à jour périodiquement les normes de service en place.

Des normes nationales de service ont été mises en place pour les secteurs de service suivants de la DGSRHMT :

• services généraux;
• planification des ressources humaines;
• dotation;
• classification;
• relations de travail;
• rémunération;
• apprentissage;
• locaux;
• santé et sécurité au travail;
• systèmes de ressources humaines;
• valeurs et éthique.

Au cours des entrevues, on nous a indiqué que les objectifs de normes de service existants étaient devenus désuets après la création des Centres de services des ressources humaines régionaux. La direction affirme être en train de réviser et de rationaliser les normes de service pour les harmoniser avec le nouveau mode de fonctionnement.

Les normes de service de la DGSRHMT sont communiquées au personnel et aux autres intervenants intéressés par l’intermédiaire des sites intranet RH en direct et de ceux des Centres de services des ressources humaines régionaux et de l’outil UPK du Système de gestion des ressources humaines – un outil d’aide en ligne pour toutes les activités de ressources humaines qui permet aux utilisateurs de voir comment entamer et réaliser un processus. Nous avons certes constaté que les normes de service sont facilement accessibles en ligne, mais les personnes interrogées ont indiqué qu’il resterait encore à mettre sur pied un processus de communication proactive des normes de service aux intervenants du Ministère.

Le suivi des normes de service en matière de ressources humaines est possible principalement grâce au Système de gestion des ressources humaines. Toutefois, en raison de certaines limites du système, de problèmes connus d’intégrité des données et de l’absence d’un outil efficace d’établissement de rapports, un tableur a été créé pour appuyer le suivi des normes de service. Les personnes interrogées ont aussi mentionné que le suivi des mesures de dotation n’offre pas de portrait complet du temps de traitement d’une demande. En particulier, le temps qu’il faut pour réaliser une opération de dotation ne tient pas compte du temps de réalisation des activités menées en dehors de la DGSRHMT, y compris le temps pour embaucher les gestionnaires qui rempliront les documents nécessaires ou le temps de traitement d’une demande d’autorisation de sécurité par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Par conséquent, le Ministère ne dispose pas d’un portrait juste du temps de traitement des diverses opérations de dotation. Bien que la DGSRHMT puisse établir des rapports sur ces normes de service sans cette vue d’ensemble, il serait utile pour la création de stratégies ciblées de réduction du temps de traitement des opérations de disposer d’information sur le temps qu’il faut pour mener le processus en entier.

La DGSRHMT prépare chaque année une analyse sur le nombre d’opérations de dotation et de classification, ainsi que leur conformité par rapport aux normes de service. Dans le dernier rapport, de 2012-2013, il est indiqué que la DGSRHMT n’atteint pas le taux de conformité de sa norme de service qui est de 80 % pour les mesures de dotation et de classification « administratives » et « non administratives ». En effet, la Direction générale fait état d’un taux de conformité de 73 % pour les mesures administratives, et de 49 % pour les mesures non administratives. Le rapport stipule également que 70 % des mesures de classification ne peuvent être mesurées en raison du champ manquant de la date.

Les personnes interrogées ont indiqué que le rendement par rapport aux normes de service a fait l’objet d’un rapport destiné aux administrateurs de la Direction générale par l’intermédiaire de rapports trimestriels et de présentations périodiques déposées au Comité de gestion des RH. Suite à l’examen de ces rapports, nous avons remarqué que le rapport trimestriel de la DGSRHMT ne contient que des rapports sur le rendement par rapport aux normes de service des relations de travail, et que les présentations périodiques au Comité de gestion des RH ne contiennent pas d’analyse du rendement par rapport aux normes de service pour les activités autres que la dotation et la classification.

La DGSRHMT ne possède pas de mécanisme officiel qu’un questionnaire à l’intention des clients, lui permettant d’obtenir des commentaires des clients sur leur satisfaction à l’égard des services rendus par la Direction générale, à l’exception des formulaires de commentaires distribués aux participants aux cours d’apprentissage et de perfectionnement dirigés par la DGSRHMT. La Direction générale reçoit des commentaires officieux par diverses voies, notamment les conseillers en ressources humaines, et des courriels, des appels téléphoniques et des rencontres initiés par les clients. Les personnes interviewées ont mentionné que la DGSRHMT explorait des moyens officiels pour solliciter les commentaires de ses clients.

Pour aider à consolider ces volets, la DGSRHMT a pris les engagements suivants dans son plan d’activités 2013-2014 : procéder à un examen de l’intégrité des données; réviser les normes de service en place; surveiller le volume d’actions de dotation, de classification et de relations de travail, ainsi que les taux de conformité des normes de service, y compris le temps moyen de traitement; saisir les occasions de mesurer d’autres normes de service existantes au sein des services de ressources humaines. Aucun engagement à l’égard de la mise en place d’un questionnaire de satisfaction des clients ou d’un groupe de discussion de clients n’est indiqué dans le dernier plan d’activités de la Direction générale.

À mesure que la Direction générale continue de consolider ses normes de service, il est important de s’assurer que les normes de service sont réalisables et mesurables pour que les résultats puissent être suivis, analysés et communiqués à la direction. Il est aussi important de veiller à mettre en place un processus d’intégration des commentaires des clients pour que l’offre de service demeure pertinente.

5.3.1 Communications internes

Il importe de disposer de canaux de communication interne et de rétroaction ouverts et efficaces pour s’assurer que les décisions sont mises en œuvre de façon efficace et qu’il est possible de formuler des commentaires précis, ouverts et honnêtes. Il importe également que les mécanismes de communication interne et de rétroaction fournissent au personnel des données pertinentes, en temps opportun.

Pour évaluer l’efficacité et la transparence des canaux de communication interne existants de même que leur fonctionnement, les vérificateurs ont mené des entrevues auprès de directeurs, de gestionnaires et de membres du personnel, et ont examiné un échantillon de documents de communication comprenant des présentations, des ordres du jour et des comptes rendus de réunions, des courriels, des pages intranet et des documents stratégiques.

Nous avons bien constaté l’existence d’un protocole et d’un diagramme de flux de communication à la Direction générale, de même que diverses voies de communication interne visant à promouvoir une rétroaction ouverte et efficace à l’échelle de l’organisation, l’efficacité et la rapidité des communications observées varient énormément selon la nature de la voie de communication utilisée et le poste de l’employé recevant l’information.

Au niveau des directeurs, les personnes interrogées ont indiqué que les communications sont généralement efficaces et rapides. Nous avons observé des discussions sur les plans, priorités, principales initiatives et nouvelles priorités de la Direction générale au moyen d’un examen d’ordres du jour et de comptes rendus de décision des comités de gestion. Les personnes interrogées ont mentionné que des réunions bilatérales régulières ont lieu avec la DG de la DGSRHMT et que les documents importants sont distribués aux directeurs pour leur information et revue.

Au niveau des gestionnaires et du personnel, les personnes interrogées ont qualifié de points à améliorer la rapidité et l’efficacité des communications. Nous avons bien constaté l’existence de réunions bilatérales et de l’équipe de direction où est échangée l’information au sein de chaque unité organisationnelle de la DGSRHMT entre les directeurs et leur personnel, mais les personnes interrogées ont cité plusieurs cas où l’information sur les changements relatifs aux principaux processus de la Direction générale leur a été communiquée par les clients plutôt que par la Direction générale. Cette conclusion suggère que la nature hiérarchique du protocole de communication de la Direction générale – information fournie lors de réunions de comités de gestion aux directeurs qui ensuite la communiquent lors de réunions de direction aux gestionnaires, qui eux la communiquent aux employés lors de réunions d’équipe – doit être révisée à mesure que la Direction générale continue de mener un programme de changements ambitieux.

Les personnes interrogées de tous les niveaux se sont dites préoccupées quant à l’échange horizontal d’information au sein de la Direction générale, particulièrement en ce qui concerne le progrès réalisé au chapitre des principales initiatives de ressources humaines, ce qui occasionne un cloisonnement de l’information et un éventuel dédoublement des efforts. Compte tenu du nombre d’initiatives actuellement en cours à la DGSRHMT, y compris l’Objectif 2020 et les nouvelles normes pangouvernementales de gestion du rendement des employés, les personnes interrogées ont mentionné qu’un courriel envoyé à l’ensemble du personnel de la DGSRHMT toutes les deux semaines pourrait permettre une communication rapide des grandes lignes de ce qui se passe à la Direction générale.

Le principal outil utilisé par la Direction générale pour transmettre de l’information rapidement est le courriel. Parmi les autres outils de communication utilisés à la Direction générale, on trouve : des comités de gestion; des réunions du personnel, de la direction, bilatérales; des vidéoconférences et téléconférences; le forum des ressources humaines; le site RH en direct; et l’outil UPK. Compte tenu de la réduction des budgets de déplacement et de la centralisation des services de ressources humaines, le personnel de la DGSRHMT interrogé a mentionné une utilisation accrue de la technologie dans la communication avec les employés et intervenants.

En examinant le site intranet RH en direct, nous avons trouvé des sections consacrées aux plans d’activités des ressources humaines et les résultats des réunions de personnel passées. Cependant, ces renseignements n’ont pas été mis à jour depuis la mi-2011. Nous avons également constaté que des microsites avaient été créés pour chacun des nouveaux centres de services des ressources humaines régionaux. Ces pages Web sont faciles à consulter et contiennent de l’information sur les rôles et responsabilités, la structure organisationnelle, l’offre de service, les normes de service et les processus opérationnels des centres de services.

5.4.1 Responsabilisation

Dans toute organisation, il est essentiel que les pouvoirs, les responsabilités et les exigences en matière de reddition de comptes soient clairement définis, et que le pouvoir délégué soit en harmonie avec les responsabilités individuelles. Une structure organisationnelle efficace est une structure qui est clairement définie et documentée, qui garantit des voies de communication et de reddition de comptes claires, et qui prévoit un degré de contrôle convenable.

Pour évaluer les structures de responsabilisation et l’étendue des responsabilités de la direction de la Direction générale, nous avons vérifié si les structures organisationnelles étaient documentées, facilement accessibles aux employés et à jour. Nous avons aussi examiné et comparé l’étendue des responsabilités de la direction dans les unités organisationnelles au sein de la Direction générale.

L’organisation de la DGSRHMT a récemment subi d’importants changements avec la création des Centres de services des ressources humaines régionaux, et d’autres changements sont attendus dans le cadre d’un exercice de réorganisation en cours conçu pour aligner la Direction générale sur les priorités de la fonction publique et sur l’orientation future du gouvernement du Canada en matière de ressources humaines.

En 2012-2013, parmi les mesures prises dans le cadre du Plan d’action pour la réduction du déficit d’AADNC, la DGSRHMT a instauré un processus panministériel d’examen trimestriel des organigrammes par la gestion. Pour la DGSRHMT, ce processus amène la DG de la DGSRHMT, et tous ses subordonnés directs – directeurs à l’administration centrale, directeurs des Centres de services des ressources humaines régionaux et gestionnaire de l’UGA – à examiner et à approuver chaque poste sur leur organigramme. Ce processus a aidé à maintenir une structure organisationnelle à jour et à la communiquer aux membres de la Direction générale.

Au fil des entrevues avec le personnel de la DGSRHMT, les rôles et responsabilités de la Direction générale étaient constamment mentionnés parmi les éléments nécessitant des précisions. En effet, les personnes interrogées ont parlé de chevauchement et d’un manque de clarté au sujet des rôles et responsabilités de certaines directions de la Direction générale, en particulier entre les Centres de services des ressources humaines régionaux et l’administration centrale de la DGSRHMT, et entre la Direction du milieu de travail, du mieux-être et des services ministériels et la Direction des opérations des ressources humaines et des initiatives nationales. L’examen du site intranet de la DGSRHMT, RH en direct, a révélé que les rôles et responsabilités documentés pour la DGSRHMT en entier ont été publiés en ligne, mais qu’ils n’ont pas été actualisés depuis mars 2011. Les rôles et responsabilités des Centres de services des ressources humaines régionaux, quant à eux, sont communiqués au personnel régional et aux intervenants au moyen de microsites hébergés sur RH en direct.

S’il s’avère que les organigrammes de chacun des nouveaux centres de services des ressources humaines régionaux de la Direction générale ont été publiés sur RH en direct, et qu’ils soient facilement accessibles aux employés des Centres de services et à leurs intervenants, nous n’avons pas trouvé d’organigramme complet de la Direction générale ou d’illustration organisationnelle globale des principales unités fonctionnelles de la Direction générale sur RH en direct. Par conséquent, la compréhension par les employés et les intervenants des liens hiérarchiques et des rôles et responsabilités associés dépend des efforts collectifs des personnes à articuler la structure organisationnelle au fil de leurs réunions et autres mécanismes de communication.

Ces observations faites lors de la vérification suggèrent que la communication des rôles et responsabilités de la Direction générale n’est pas appuyée par des outils efficaces, ce qui entraîne des difficultés pour les employés et intervenants et mène à des pratiques inefficaces. Un site intranet amélioré présentant des rôles et des responsabilités détaillés pour chaque direction et un organigramme de l’administration centrale de la DGSRHMT accessible augmenteraient l’efficacité et réduiraient les renseignements contradictoires, ce qui appuierait les efforts de la direction sur le plan de la communication des changements au moyen de réunions, de courriels et de documents.

La Direction du milieu de travail, du mieux-être et des services ministériels et la Direction des opérations des ressources humaines et des initiatives nationales ont un nombre considérablement plus élevé d’employés à gérer que les autres unités fonctionnelles de la Direction générale. Ainsi, là où l’on a compté en moyenne une vingtaine d’employés dans les autres directions, la Direction du milieu de travail, du mieux-être et des services ministériels et la Direction des opérations des ressources humaines et des initiatives nationales en comptent environ 2,5 fois plus.

Si l’on peut s’attendre à ce que l’étendue des responsabilités soit plus grande dans ces deux directions en raison de la nature de leurs rôles et responsabilités et du nombre de clients qu’elles desservent, nous n’avons pas pu confirmer si celle-ci était convenable, surtout compte tenu du nombre d’initiatives stratégiques et de priorités nécessitant les ressources de la Direction du milieu de travail, du mieux-être et des services ministériels et de la Direction des opérations des ressources humaines et des initiatives nationales. Compte tenu des initiatives de transformation à venir, il sera essentiel que la Direction générale veille à ce que l’étendue des responsabilités soit adéquate et en harmonie avec les priorités de la fonction publique et l’orientation future du gouvernement du Canada en matière de ressources humaines.

La direction de la DGSRHMT nous a également informés qu’elle mène actuellement un examen de sa structure organisationnelle pour s’assurer que l’étendue des responsabilités de la direction est adéquate et que les rôles et responsabilités sont clairs.