Vérification de suivi du développement des capacités

5.1.1 Gouvernance et direction

Depuis 2009, la haute direction d'AADNC insiste sur le besoin de mieux comprendre les besoins en matière de développement des capacités des collectivités des Premières nations, et de faire évoluer les approches et les programmes ministériels pour mieux y répondre. Le calendrier présenté à l’ annexe C illustre les principales activités de développement des capacités entreprises au Ministère entre 2009 et 2013.

En 2011, le sous-ministre adjoint (SMA) principal du Secteur des opérations régionales (SOR) a été désigné comme champion des activités de développement des capacités du Ministère, avec pour mandat de « moderniser les programmes ministériels  de développement des capacités ». En 2011-2012, il s'est avéré que les progrès du Ministère vers la promotion d'initiatives de développement des capacités étaient limités; en revanche, les efforts renouvelés visant à soutenir la réalisation des priorités en matière de développement des capacités étaient visibles en 2012-2013.

Le développement des capacités s'est reflété dans les priorités ministérielles énoncées dans les rapports sur les plans et les priorités (RPP) du Ministère pour les exercices 2010-2011 à 2013-2014, sous les entêtes généraux « Améliorer les partenariats et les relations » et « Transformer pour améliorer les résultats ». Des plans précis ont été établis chaque année pour « faciliter la capacité et le développement des collectivités »; toutefois, il s'agit habituellement d'initiatives propres au SOR, qui ne sont pas représentatives de la gamme complète de programmes d'AADNC. Par conséquent, il n'existe aucune orientation clairement énoncée ou feuille de route guidant les investissements dans le développement des capacités du Ministère. Si des initiatives ou des activités de programme de développement des capacités ont été décrites dans le RPP, les plans connexes se reflètent dans les plans opérationnels du secteur et les résultats atteints sont relativement bien présentés dans le Rapport ministériel sur le rendement (RMR). Par ailleurs, bon nombre d'initiatives ministérielles en cours contribueront avec le temps à faire en sorte que le Ministère soit davantage en mesure de planifier et de mettre en œuvre les initiatives de développement des capacités, et d'établir des rapports sur celles-ci (p. ex. amélioration des exigences en matière de rapports des bénéficiaires, meilleurs liens avec Santé Canada et réalignement de l'architecture d'alignement de programmes et du cadre de mesure du rendement).

Compte tenu de l'importance de la question pour le Ministère, nous nous attendions à trouver des processus d'approbation et de conception de programmes et d'élaboration de politiques qui exigent des gestionnaires de programme qu’ils prouvent que le développement des capacités a été sérieusement envisagé dans leurs propositions de programmes et de politiques. En outre, nous nous attendions à trouver des principes établis devant guider le personnel responsable des politiques et des programmes dans l’élaboration des propositions de politiques et de programmes. Pourtant, nous n'avons relevé aucun cadre stratégique pouvant servir d’orientation ou permettant la prise en compte du développement des capacités dans l'ensemble des propositions de politiques et de programmes (p. ex. possibilités d'intégration avec d'autres programmes, possibilités d'offrir des options pour les Premières nations de tailles et de niveaux de capacité différents, possibilités de collaborer avec d'autres bailleurs de fonds et d'optimiser leurs investissements). À défaut de disposer d'un mandat défini centralement, les secteurs d'AADNC sont chargés d'élaborer les options en matière de programmes et de politiques pour les programmes nouveaux ou restructurés, avec l'appui de leurs conseillers en politiques et la collaboration du personnel responsable du programme de développement des capacités du SOR et des conseillers en politiques de POS.

Même s'il n'existe aucune exigence à cet égard, les éléments examinés donnent à penser que les gestionnaires de programme prennent véritablement en compte les besoins en développement des capacités lorsqu'ils procèdent à la conception et à la redéfinition de leurs programmes. Plusieurs programmes ont récemment accordé une priorité plus élevée à cette question dans les approches de conception et de prestation. Voici certains exemples :

• le Fonds d’initiatives pour le Nord, qui devait prendre appui sur les investissements de l'industrie pour générer une relance économique et des investissements dans l'infrastructure dans les collectivités éloignées des Premières nations;
• les approches novatrices à l'égard de l’approvisionnement en eau et du traitement des eaux usées dans les réserves;
• les investissements dans le développement économique axés sur la collectivité;
• l’importance accrue accordée aux mesures actives dans le programme d'aide au revenu pour accroître l'employabilité des Premières nations;
• la place importante qu’occupe le soutien aux Premières nations qui désirent gérer leurs terres de réserve en leur fournissant les fonds dont elles ont besoin pour renforcer leur capacité.

Recommandation

1. AADNC devrait se concentrer davantage sur le développement des capacités dans ses activités de programmes et politiques proposées et prendre les mesures suivantes :

1. Le sous-ministre adjoint (SMA) principal, Politiques et orientation stratégique (POS), avec l'appui du SMA principal du SOR, du DPF ainsi que du SMA de l’Organisation des affaires du Nord (OAN), devrait travailler avec tous les SMA à définir des priorités ou des principes devant aider le Ministère à améliorer ses activités de programme et ses politiques liées au développement des capacités. Il conviendrait d'examiner les possibilités qu'offre chaque programme au chapitre du renforcement des synergies avec d'autres programmes ainsi que de la réponse aux besoins généraux en matière de développement des capacités des collectivités, des membres, des institutions et des organisations professionnelles des Premières nations.
2. Le SMA principal, POS, de concert avec le SMA principal du SOR, le DPF et le SMA-OAN, devrait travailler avec tous les SMA à faire en sorte que l’élaboration des politiques ainsi que la conception et l’approbation des programmes prévoient un processus approprié et une fonction d'examen critique visant à ce que les principes ou priorités du Ministère en matière de développement des capacités soient clairement pris en compte dans l'ensemble des propositions de politiques et de programmes, et que les activités de développement des capacités prévues suffisent à la réalisation des priorités ministérielles en matière de développement des capacités.

5.1.2 Conception et intégration des programmes de développement des capacités

Le Ministère a réalisé des progrès vers l'élaboration d'une approche de développement des capacités communautaires pour les collectivités des Premières nations dans son Cadre de développement communautaire et de renforcement des capacités des Premières nations (CDCRCPN). Cette approche, élaborée conjointement avec Santé Canada, est axée sur la collectivité et mise en œuvre en partenariat avec les collectivités des Premières nations. Le Cadre, qui renforce les rapports de responsabilisation entre les gouvernements des Premières nations et leurs électeurs, a été mis à l'essai dans différentes collectivités. À ce jour, les projets pilotes ont été axés principalement sur les enjeux communautaires liés à la gouvernance, et ont pris appui sur le financement rendu disponible grâce au Programme de développement professionnel et institutionnel administré par le SOR. Le Cadre n'est pas encore bien intégré aux autres programmes d'AADNC et les plans du Ministère en vue d'une éventuelle intégration manquent de clarté.

Comme il est mentionné précédemment dans le rapport, bon nombre des programmes d'AADNC destinés aux Premières nations ont été mis à jour ces dernières années en accordant une importance accrue au développement des capacités. Voici certains exemples :

• Les responsables du Programme d'aide au revenu ont collaboré avec Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC) pour mettre en œuvre des initiatives de mesures actives et de prestation améliorée des services visant à évaluer la préparation à l'emploi des personnes et à éliminer les obstacles à l'employabilité.
• Le Programme de gestion des terres et de l'environnement dans les réserves a été mis sur pied pour aider les Premières nations qui désirent exercer une responsabilité accrue sur leurs terres de réserve, ressources et environnement. En prenant la responsabilité des activités de gestion des terres en vertu de la Loi sur les Indiens pour le compte d'AADNC, les collectivités sont à même de développer leurs capacités internes et de saisir prestement les occasions.
• La Direction générale de l’infrastructure des collectivités a modifié son approche de financement du Programme d'infrastructure des collectivités pour promouvoir la planification de l'infrastructure à moyen terme dans les collectivités. Cette approche met à contribution les compétences en matière de planification dans les collectivités et offre à ces dernières une feuille de route pour le développement.
• Les progrès réalisés par de nombreuses institutions gouvernementales des Premières nations et associations professionnelles, avec l'aide d'AADNC, pour développer leur propre capacité et celle des Premières nations qu'elles desservent (p. ex. Conseil consultatif des terres des Premières nations, Conseil de gestion financière des Premières nations, Association des agents financiers autochtones et Association nationale des gestionnaires des terres autochtones).

Bien que des progrès remarquables aient été réalisés dans certains programmes d'AADNC, nous avons trouvé peu d’exemples de programmes interagissant les uns avec les autres pour créer des synergies et tirer profit des investissements dans le développement des capacités.

Nos entretiens avec le personnel du Ministère ont aussi révélé qu'il y avait différentes interprétations des objectifs et du rôle du Ministère au chapitre du développement des capacités. Par exemple, certains gestionnaires régionaux et de programmes perçoivent le rôle d'AADNC comme celui d'un facilitateur alors que d'autres le perçoivent de façon plus explicite comme catalyseur. De même, la plupart des gestionnaires de programmes de l'administration centrale interrogés estiment que le Ministère devrait adopter une approche fondée sur les programmes à l'égard du développement des capacités alors que les gestionnaires des régions avaient tendance à préconiser une approche centrée sur la collectivité. Cette différence de points de vue renforce le besoin de définir clairement les principes encadrant le développement des capacités pour orienter les gestionnaires des régions et des programmes.

5.1.3 Mesure des résultats des programmes de développement des capacités

Le Cadre de mesure du rendement (CMR) d'AADNC fait très peu référence au développement des capacités. Cela indique que les programmes en cette matière en sont aux premières étapes et que trop peu de travaux de recherche et d'analyse ont été réalisés pour lier ces deux éléments. Par exemple, le RPP 2011-2012 d'AADNC indique comme résultat stratégique Le Gouvernement : les indicateurs de rendement  « population active » et « revenu » de l'indice du bien-être des collectivités (IBC) ». Toutefois, les cibles n'ont pas été fixées en raison du manque de données à jour de l'IBC; cet indicateur de rendement n'a donc révélé aucune trace de progrès par rapport à la question du développement des capacités.

En ce qui a trait à l'activité de programme « Gouvernance et institutions gouvernementales », les indicateurs de rendement sont : « Pourcentage des Premières nations dotées d’un plan communautaire ou d’un plan de renforcement des capacités de gouvernance » et « Pourcentage de Premières nations ne faisant pas l'objet d'une intervention financière ». Bien que le Ministère ait répertorié ces résultats dans le RMR, les indicateurs de rendement ne sont pas clairement liés au résultat stratégique Le Gouvernement ni ne sont représentatifs du progrès global vers l'atteinte de niveaux accrus de capacité chez les Premières nations.

Même s'il n'existe toujours aucune stratégie globale de mesure du rendement pour le développement des capacités, le SOR a appuyé, en 2011, l'élaboration d'un exemple de stratégie de mesure du rendement et d'un modèle logique pour les programmes de développement des capacités. Ces documents ont été élaborés dans le contexte d'un effort pan ministériel visant à examiner une approche horizontale à l'égard de la prestation de programmes de développement des capacités. Bien qu'elle n'ait pas été mise en œuvre, la stratégie de mesure du rendement et le modèle logique pourraient servir de point de départ étoffé pour faire évoluer les objectifs et les principes du Ministère en matière de développement des capacités.

Pendant la vérification, le Ministère procédait à un examen de son architecture d'alignement de programmes et de son CMR; rien ne permet de savoir, toutefois, si cet examen a révélé une importance accrue du développement des capacités dans le CMR du Ministère.

5.1.4 Recherche fondée sur des données à l'appui de l'élaboration des politiques et de la conception des programmes

Tout au long de la vérification, nous nous attendions à pouvoir dire que les propositions de politiques et de programmes étaient fondées sur des analyses appuyées sur des faits, de rigoureuses analyses des données et des résultats d'évaluation. Dans le scénario idéal, les travaux de recherche et d'analyse de données auraient été confiés à des chercheurs objectifs à l'extérieur d'AADNC, par exemple dans les milieux universitaires, les fondations de recherche et d'autres organismes spécialisés. En ce qui a trait au développement des capacités pour les Premières nations du pays, nous avons constaté que peu de recherches sur les facteurs de causalité des collectivités épanouies avaient été réalisées et que peu de chercheurs se penchaient sur la question. Il est important de signaler que cette lacune ne résulte pas d'une pénurie de chercheurs dont les travaux sont axés sur les questions d'intérêt pour les Premières nations; nous avons recensé plus de 15 universités et instituts canadiens qui offrent d'importants programmes et secteurs de recherche axés sur l'étude des questions autochtones, y compris l'Université des Premières nations du Canada, l'Université de Toronto, l'Université Western Ontario, l'Université d'Ottawa, l'Université du Manitoba, l'Université de Winnipeg et l'Université de Colombie-Britannique pour ne nommer que celles-ci. En outre, dans le Budget 2013, le gouvernement du Canada a annoncé un investissement de 5 millions de dollars sur cinq ans pour subventionner le poste de président de la chaire d'études sur l’entrepreneuriat autochtone de l'Université du Cap-Breton.

Ces dernières années, le Secteur de la vérification et de l'évaluation d'AADNC a procédé à des évaluations de la pertinence et du rendement des approches^{Note de bas de page 2} en matière de développement des capacités; toutefois, ces évaluations ne portent que sur une portion limitée de ces approches, qu’elles soient actuelles ou possibles. Des évaluations supplémentaires nécessiteraient une base tangible d'information sur le rendement, de travaux de recherche et d'analyses.

Comme il ne dispose pas d'une capacité de recherche centralisée et canadienne lui permettant d’examiner les facteurs de causalité sous-jacents à un développement durable des capacités communautaires, AADNC s’appuie davantage sur les données et les travaux de recherche provenant d’instances américaines et étrangères. Les responsables d'AADNC estiment que ces travaux peuvent être utilisés même s’ils ne tiennent pas compte des caractéristiques uniques propres au contexte canadien^{Note de bas de page 3}.

La vérification a révélé qu'à AADNC, la responsabilité du financement et de la réalisation de travaux de recherche revient à chaque programme, et POS doit fournir du soutien aux programmes, au besoin. Bien que le Ministère dispose d'un plan de recherche triennal, établi par POS après consultation de tous les autres secteurs, celui-ci ne fait état d’aucune priorité de recherche relative au développement des capacités. Les entrevues avec les responsables ministériels ont révélé que l'approche décentralisée est un obstacle pour ce qui est de la recherche sur les enjeux horizontaux comme le développement des capacités. Ni POS ni le SOR n'assurent la coordination avec les autres partenaires fédéraux des travaux de recherche et d'analyse axés sur les Premières nations.

Dans le même ordre d'idées, vu l’impossibilité de pouvoir compter à l’extérieur du gouvernement fédéral sur une source clairement définie pour la recherche sur le développement des capacités des Premières nations, il est difficile de savoir si AADNC devrait adopter un rôle plus directif en proposant des sujets de recherche aux milieux universitaires ou aux sociétés de consultation et aux organismes sans but lucratif qui souhaitent investir dans des programmes et des travaux de recherche axés sur les Premières nations. L’analyse des tendances a révélé que les universités canadiennes, les sociétés de développement des ressources et d’autres bienfaiteurs étaient désireux d'apporter leur contribution financière. Toutefois, AADNC n'a rien fait de vraiment concret pour les mobiliser et les encourager à axer leurs efforts sur des sujets liés au développement des capacités. Il semble difficile de déterminer si AADNC devrait jouer un rôle consultatif et de facilitation auprès des organismes de recherche et des investisseurs qui souhaitent améliorer les chances de réussite (c.-à-d. un peu à la façon dont l'Initiative sur les partenariats stratégiques facilite le développement des ressources, mais sert aussi de centre d'expertise sur le développement des capacités des collectivités, des dirigeants, des jeunes, des professionnels, des institutions et d'autres organisations des Premières nations).

Recommandation

2. Le sous-ministre adjoint principal, POS, avec l'appui de l'ensemble des cadres supérieurs d'AADNC, devrait :

1. faciliter l’établissement des priorités en recherche et en analyse de données afin d’aider le gouvernement du Canada à améliorer les approches et les programmes de développement des capacités des Premières nations;
2. examiner et clarifier le rôle du Ministère en tant que coordonnateur et facilitateur des travaux de recherche et des programmes axés sur le développement des capacités des Premières nations, en collaboration avec d'autres ministères, intervenants du milieu universitaire et autres qui désirent participer aux travaux de recherche et investir dans le développement des capacités des Premières nations.

5.2.1 Conception et utilisation des outils d'évaluation pour favoriser les investissements dans le développement des capacités

Bien qu'AADNC ait réalisé des progrès importants pour élaborer des processus et des outils permettant d'évaluer la capacité et les besoins relatifs aux capacités des collectivités des Premières nations, ceux-ci doivent être peaufinés avant que les résultats de ces évaluations permettent d'orienter de façon judicieuse les décisions en matière d’investissement dans le développement des capacités. En effet, l'outil d'évaluation générale (EG) a été mis en œuvre en 2010 dans le but de tenir compte de façon plus officielle de la capacité du bénéficiaire dans la sélection des approches de financement et des exigences administratives. Nos questionnaires sur les approches régionales et l'analyse des dépenses ministérielles (voir les illustrations 1 et 2 et l'annexe E) ont révélé que certaines régions consacrent une part plus élevée de leur financement sur le développement des capacités fondé sur des propositions aux Premières nations qui ont obtenu des indices élevés à l'EG^{Note de bas de page 4}, et incidemment, des besoins plus élevés en matière de développement des capacités^{Note de bas de page 5} (c.-à-d. le Manitoba, le Québec et les provinces de l'Atlantique).

Équivalent textuel de la Illustration 1 Moyenne des dépenses liées au perfectionnement des capacités pour les Premières Nations ayant un indice élevé à l'ÉG, par région

L’histogramme de droite montre comment les régions utilisent le financement pour le perfectionnement des capacités fondé sur une formule ou fondé sur une proposition dans les Premières Nations ayant des indices élevés à l’Évaluation générale (ÉG). Il démontre que les régions attribuent invariablement plus de dépenses aux approches de financement fondées sur une formule plutôt qu’à celles fondées sur des propositions lorsque les Premières Nations ont un indice élevé à l’EG.

• Territoires du Nord-Ouest
  • Fondé sur une formule : 0 M$
  • Fondé sur une proposition : 0 M$
• Atlantique
  • Fondé sur une formule : 0,71 M$
  • Fondé sur une proposition : 0,18 M$
• Québec
  • Fondé sur une formule : 0,79 M$
  • Fondé sur une proposition : 0,24 M$
• Ontario
  • Fondé sur une formule : 0,33 M$
  • Fondé sur une proposition : 0,09 M$
• Manitoba
  • Fondé sur une formule : 0,65 M$
  • Fondé sur une proposition : 0,18 M$
• Saskatchewan
  • Fondé sur une formule : 0,89 M$
  • Fondé sur une proposition : 0,04 M$
• Alberta
  • Fondé sur une formule : 0,7 M$
  • Fondé sur une proposition : 0,2 M$
• Yukon
  • Fondé sur une formule : 0,22 M$
  • Fondé sur une proposition : 0,11 M$
• Colombie-Britannique
  • Fondé sur une formule : 0,3 M$
  • Fondé sur une proposition : 0,07 M$

À l'inverse, d'autres régions attribuent des niveaux plus élevés de financement fondé sur des propositions aux Premières nations qui ont obtenu des indices inférieurs à l'EG (p. ex. la Colombie-Britannique, l'Ontario, le Yukon, la Saskatchewan, les Territoires du Nord-Ouest et l'Alberta). Cette situation pourrait s'expliquer par différents facteurs qui n'ont pas été examinés en profondeur dans le cadre de la vérification (p. ex. la Saskatchewan semble mettre davantage à contribution les conseils tribaux que certaines autres régions, et la C.-B. et le Manitoba semblent financer des organismes de développement des capacités et des associations professionnelles davantage que les autres régions).

Equivalent textuel de la Illustration 2 Moyenne des dépenses liées au perfectionnement des capacités fondées sur une proposition pour les Premières Nations, selon l'indice à l'ÉG

L’histogramme de droite présente la moyenne des dépenses liées au perfectionnement des capacités fondées sur une proposition dans le cas des Premières Nations, selon la région et selon l’indice à l’Évaluation générale (ÉG). Il montre que certaines régions consacrent une proportion plus élevée de leur financement au perfectionnement des capacités fondé sur une proposition dans les Premières Nations qui ont des indices élevés à l’EG, et incidemment, des besoins plus élevés en matière de capacité (c.-à-d., Manitoba, Québec et Atlantique). À l’opposé, d’autres régions consacrent plus de financement fondé sur une proposition pour le perfectionnement des capacités lorsque les Premières Nations ont un indice plus faible à l’EG (c.-à-d., Colombie-Britannique, Ontario, Yukon, Saskatchewan, Territoires du Nord-Ouest et Alberta).

• Territoires du Nord-Ouest
  • Premières Nations ayant un indice élevé à l’EG : 0 $
  • Premières Nations ayant un indice moyen à l’EG : 47 000 $
  • Premières Nations ayant un indice faible à l’EG : 20 000 $
• Atlantique
  • Premières Nations ayant un indice élevé à l’EG : 178 000 $
  • Premières Nations ayant un indice moyen à l’EG : 171 000 $
  • Premières Nations ayant un indice faible à l’EG : 66 000 $
• Québec
  • Premières Nations ayant un indice élevé à l’EG : 238 000 $
  • Premières Nations ayant un indice moyen à l’EG : 188 000 $
  • Premières Nations ayant un indice faible à l’EG : 185 000 $
• Ontario
  • Premières Nations ayant un indice élevé à l’EG : 87 000 $
  • Premières Nations ayant un indice moyen à l’EG : 91 000 $
  • Premières Nations ayant un indice faible à l’EG : 128 000 $
  • Premières Nations sans indice à l’EG: 42 000 $
• Manitoba
  • Premières Nations ayant un indice élevé à l’EG : 184 000 $
  • Premières Nations ayant un indice moyen à l’EG : 149 000 $
  • Premières Nations ayant un indice faible à l’EG : 137 000 $
• Saskatchewan
  • Premières Nations ayant un indice élevé à l’EG : 41 000 $
  • Premières Nations ayant un indice moyen à l’EG : 88 000 $
  • Premières Nations ayant un indice faible à l’EG : 95 000 $
• Alberta
  • Premières Nations ayant un indice élevé à l’EG : 203 000 $
  • Premières Nations ayant un indice moyen à l’EG : 212 000 $
  • Premières Nations ayant un indice faible à l’EG : 296 000 $
• Yukon
  • Premières Nations ayant un indice élevé à l’EG : 112 000 $
  • Premières Nations ayant un indice moyen à l’EG : 100 000 $
  • Premières Nations ayant un indice faible à l’EG : 204 000 $
  • Premières Nations sans indice à l’EG : 19 000 $
• Colombie-Britannique
  • Premières Nations ayant un indice élevé à l’EG : 73 000 $
  • Premières Nations ayant un indice moyen à l’EG : 37 000 $
  • Premières Nations ayant un indice faible à l’EG : 79 000 $
  • Premières Nations sans indice à l’EG : 1 000 $

Nous avons effectué une analyse approfondie des dépenses en tenant compte de la taille relative d’une collectivité des Premières nations et de son indice à l'EG. L’analyse, résumée à l'illustration 3, indique qu'en moyenne, les Premières nations de plus petite taille ayant reçu des cotes élevées à l'EG reçoivent beaucoup moins de financement fondé sur des propositions pour le développement des capacités que les Premières nations ayant une population plus élevée et des indices élevés à l'EG. Même si cette distribution semble raisonnable à première vue, plusieurs gestionnaires de programmes et de bureaux régionaux ont souligné le fait que les fardeaux administratifs des collectivités n'étaient pas proportionnels à la taille (un conseil de bandes, un bureau du conseil de bande, un contrôleur financier, un chef des pompiers, un gestionnaire d'infrastructure, etc.).

Equivalent textuel de la Illustration 3 Moyenne des dépenses liées au perfectionnement des capacités dans les Premières Nations ayant un indice élevé à l'ÉG selon la taille de la population

L’histogramme de droite présente les dépenses en tenant compte de la taille relative de la collectivité d’une Première Nation et de son indice à l’Évaluation générale. Il démontre qu’en moyenne, les collectivités des Premières Nations de plus petite taille ayant un indice élevé à l’EG reçoivent beaucoup moins de financement fondé sur une proposition pour le perfectionnement des capacités que les collectivités des Premières Nations de plus grande taille ayant un indice élevé à l’EG.

• Populations inférieures à 251 personnes :
  • Dépenses fondées sur une formule : 611 486 $
  • Dépenses fondées sur une proposition : 154 360 $
• Populations entre 251 et 750 personnes :
  • Dépenses fondées sur une formule : 3 392 409 $
  • Dépenses fondées sur une proposition : 805 791 $
• Populations entre 751 et 2000 personnes :
  • Dépenses fondées sur une formule : 6 147 514 $
  • Dépenses fondées sur une proposition : 1 643 767 $
• Populations de 2001 personnes et plus :
  • Dépenses fondées sur une formule : 8 574 538 $
  • Dépenses fondées sur une proposition : 1 319 577 $

Les entrevues et questionnaires soumis aux régions d'AADNC indiquent que ces dernières tiennent compte des résultats à l'EG lorsqu'elles établissent les priorités et prennent des décisions d'investissement dans le développement des capacités; cela dit, l’analyse révèle une variation dans les décisions de financement. Cette variabilité de l'approche d'une région à l'autre renforce le besoin de se doter de communications ministérielles claires par rapport aux priorités et aux principes en matière de développement des capacités. Elle soulève également des questions à savoir pourquoi les indices à l'EG influencent davantage les investissements dans certaines régions que dans d'autres.

Selon l’analyse et les entrevues menées, certains responsables d'AADNC estiment que l'EG n'est pas encore une bonne variable explicative des besoins en matière de capacités. L'illustration 4 montre que les indices de bien-être des collectivités présentent une distribution bien différente des indices à l'EG, ce qui soulève des questions quant à la capacité actuelle de l'outil d'EG de prévoir les besoins en matière de capacités communautaires. La vérification ne comportait pas d'analyse de corrélation pour déterminer si un sous-ensemble de critères de l'EG aurait présenté une corrélation plus positive avec les indices du bien-être des collectivités ou quelque autre mesure de la santé ou de la capacité des collectivités.

Equivalent textuel de la Illustration 4 Distribution de l'indice à l'Évaluation générale 2012 et de l'indice du bien-être des collectivités de 2006 dans les collectivités des Premières Nations

L’histogramme de droite montre que les indices de bien-être de la collectivité (IBC) ont une distribution bien différente des indices à l’Évaluation générale. Le panneau de gauche présente l’indice à l’IBC et le panneau de droite, l’indice à l’EG. Il démontre que l’indice à l’EG n’est pas encore un prédicteur du bien-être de la collectivité.

• Indice à l’IBC entre :
  • 80-90 : 0 %
  • 70-79 : 8 %
  • 60-69 : 26 %
  • 50-59 : 36 %
  • 40-49 : 28 %
  • 30-39 : 2 %
• Indice à l’EG entre :
  • 0-4 : 28 %
  • 5-9 : 23 %
  • 10-14 : 10 %
  • 15-19 : 10 %
  • 20-14 : 9 %
  • 25-34 : 9 %
  • 35-59 : 6 %

En plus de l'EG, l'Outil de planification de la capacité de gouvernance (OPCG) a récemment été introduit pour permettre aux Premières nations d'évaluer leurs propres capacités de gouvernance et d'élaborer des plans de développement de la gouvernance. Les entrevues réalisées et les questionnaires soumis aux régions indiquent que bon nombre des plans actuels de développement de la gouvernance n'offrent pas la précision et l'exhaustivité attendues de l'OPCG, même si l'outil est de plus en plus utilisé par les Premières nations. La réalisation d'avancées plus importantes par l'entremise de l'OPCG et des plans connexes exigera probablement une plus grande participation de spécialistes qualifiés en matière de gouvernance pour soutenir les Premières nations. À l'heure actuelle, peu d'employés des régions ont reçu de la formation en développement de la gouvernance et, en conséquence, les collectivités reçoivent un soutien limité de la part des bureaux régionaux d'AADNC. Dans la région de l'Ontario d'AADNC, le Réseau de développement des compétences en matière de gouvernance, une organisation qui s'intéresse à la gouvernance des Premières nations, aide les Premières nations à réaliser ces évaluations. Aucune autre organisation semblable n'a été répertoriée dans les autres régions d'AADNC.

Ces deux dernières années, beaucoup d'outils et de méthodologies de programmes ont été introduits, notamment des évaluations du degré de préparation à la gestion des terres et au développement économique, et l'Outil de planification organisationnelle de l'éducation. Ces outils sont axés sur l’évaluation des capacités de programmes particuliers, et sont peu intégrés aux évaluations communautaires. Les entrevues et les questionnaires auxquels les gestionnaires de programmes ont été soumis ont révélé peu d’exemples de programmes fonctionnant à contre-courant les uns par rapport aux autres pour mettre à contribution la méthodologie et les outils de développement des capacités existants, et saisir les occasions de développement des capacités.

5.2.2. Investissement dans le développement des capacités et prévention et gestion des manquements

La Politique de la prévention et gestion des manquements (PPGM) a été mise en œuvre en juin 2011 et a remplacé ce qui était autrefois la Politique d'intervention. La PPGM renforce le besoin de soutenir le développement des capacités communautaires pour que ces collectivités continuent d'accroître leur capacité d'autogestion, ce qui incidemment réduit le risque de manquement et de récurrence des manquements. Bien que le développement des capacités soit un objectif énoncé de la PPGM, la vérification a révélé que les régions avaient été investies de l'autonomie nécessaire pour élaborer des approches et trouver du financement pour réaliser cet objectif stratégique.

Équivalent textuel de la Illustration 5 Moyenne des dépenses pour le PDPI pour les Premières Nations en situation de manquement

Le premier histogramme montre la moyenne des dépenses dans le Programme de développement professionnel et institutionnel (PDPI) en 2012-2013; montant de la dépense et affectation.

• Premières Nations - aucun manquement : 19 000 $
• Premières Nations - gestion par le bénéficiaire : 26 000 $
• Premières Nations - cogestion : 24 000 $
• Premières Nations - gestion par un séquestre-administrateur : 45 000 $

Le seul financement réservé qui soit accessible aux régions d'AADNC pour les plans de gestion corrective des collectivités en situation de manquement a été imputé au Programme de développement professionnel et institutionnel (PDPI) préexistant. L’analyse indique qu'au total, en 2012-2013, 9 millions de dollars provenant de cette source ont été investis dans 240 initiatives dirigées par des collectivités des Premières nations. De cette somme, une portion 4,2 millions de dollars a été directement investie dans 87^{Note de bas de page 6} initiatives visant des Premières nations qui se trouvaient à l'un des trois niveaux de manquement. Ceci signifie que 71 des 158 Premières nations en situation de manquement n'ont reçu aucun financement provenant du PDPI pour la mise en œuvre de plans de gestion corrective. L’analyse de l'ensemble des dépenses en matière de développement des capacités fondées sur des propositions a révélé que le financement annuel moyen pour 12  Premières nations assujetties à une mesure de gestion par un séquestre-administrateur était de 187 000 dollars par année, ce qui est beaucoup plus élevé que les dépenses moyennes pour les Premières nations ayant un niveau de manquement moins grave ou qui ne sont pas en situation de manquement (voir l'illustration 6). Les entrevues réalisées auprès des gestionnaires de programmes et des régions suggèrent des points de vue différents, à savoir si les Premières nations assujetties à une mesure de gestion par un séquestre-administrateur devraient recevoir des niveaux de financement plus élevés pour le développement des capacités que leurs homologues qui ne sont pas en situation de manquement.

Équivalent textuel de la Illustration 6 Moyenne des dépenses fondées sur une proposition dans le perfectionnement des capacités des Premières Nations en situation de manquement

L’histogramme présente la moyenne des dépenses fondées sur une proposition dans le perfectionnement des capacités pour 2012-2013; montant de la dépense et affectation.

• Premières Nations - aucun manquement : 99 000 $
• Premières Nations - gestion par le bénéficiaire : 121 000 $
• Premières Nations - cogestion : 123 000 $
• Premières Nations - gestion par un séquestre-administrateur : 187 000 $

En examinant de plus près les dépenses associées aux Premières nations en situation de manquement (voir l' annexe F), nous avons constaté que les régions semblent souscrire à des approches et des philosophies différentes. Certaines régions investissent beaucoup plus dans ces collectivités (Atlantique, Québec, Manitoba, Alberta et Yukon) alors que d'autres régions investissent moins (Ontario, Saskatchewan et Colombie-Britannique). Il faudrait faire une analyse approfondie de ces observations afin de mieux comprendre la situation, y compris pour comprendre pourquoi certaines régions décident de mettre à contribution les conseils tribaux et d'autres organisations pour soutenir les bénéficiaires en situation de manquement plutôt que de verser le financement directement à la Première nation en question.

Même si elles reçoivent un financement fondé sur des propositions plus élevé que les autres Premières nations, les Premières nations en situation de manquement ne sont pas nécessairement avantagées. Toutes choses étant égales, les Premières nations qui doivent acquitter les frais de gestion d'un séquestre-administrateur ou d'une ressource spécialisée^{Note de bas de page 7} à même le financement de base reçu pour le soutien des bandes devront réduire leurs capacités administratives internes, ce qui compromet leurs chances d'améliorer la capacité communautaire. Le recours à une approche décroissante pour financer les coûts rattachés à la gestion par un séquestre-administrateur, à la cogestion ou à une ressource spécialisée (p. ex. 80 % à l'année un, 50 % à l'année deux, 25 % à l'année trois et 0 % à l'année quatre) pourrait permettre aux Premières nations en situation de manquement de conserver leurs capacités administratives et les inciter à entreprendre rapidement une réforme en profondeur.

Recommandation

3. Le DPF, avec l'appui du SMA principal, SOR, et du SMA-OAN, devrait examiner et améliorer les liens entre l'évaluation générale, le régime de gestion et de prévention des manquements et les activités du programme de développement des capacités pour s’assurer que les Premières nations qui ont les besoins les plus criants en cette matière et le potentiel le plus prometteur reçoivent l'attention qu'elles méritent de la part des régions et des programmes.

5.2.3 Mettre à contribution les institutions et les associations pour atteindre les résultats

Comme il est précisé précédemment, AADNC connaît de plus en plus de succès dans ses partenariats avec les institutions et associations professionnelles reconnues en vue de progresser vers l'atteinte de ses objectifs de développement des capacités. Bien que les agents des services de financement régionaux aient certaines connaissances par rapport aux principes de développement des capacités et de développement communautaire et prêtent conseils à bon nombre de leurs clients en ces matières, ils sont rarement des spécialistes du domaine et, bien souvent, n'ont pas le temps de consacrer une attention personnelle au renforcement des capacités des Premières nations. En outre, certaines collectivités préfèrent collaborer avec les institutions et les associations indépendantes du gouvernement.

Exemple de partenariat réussi, l'Association des agents financiers autochtones (AAFA)^{Note de bas de page 8} profite d'un financement stable d'AADNC et d'autres bailleurs de fonds fédéraux depuis plus d'une décennie et a réussi à obtenir du financement de la part de bailleurs de fonds du secteur privé et de ses membres (voir l'illustration 7). Cet exemple prouve qu'un financement soutenu des partenaires par AADNC peut générer de nouveaux gains nets à long terme.

Équivalent textuel de la Illustration 7 Total du financement de l'AAFA (organisation nationale seulement)

L’histogramme de l’aide cumulée de droite montre le montant du financement reçu par l’Association des agents financiers autochtones (AAFA). La partie du bas de la barre indique le montant du financement du gouvernement fédéral versé à l’AAFA, et la partie du haut indique le montant du financement provenant d’autres sources (c.-à-d., financement d’université, du secteur privé, etc.) versé à l’AAFA.

• 2002 :
  • Financement du gouv. fédéral : 1,48 M$
  • Autres sources : 0,15 M$
• 2003 :
  • Financement du gouv. fédéral : 1,34 M$
  • Autres sources : 0,28 M$
• 2004 :
  • Financement du gouv. fédéral : 1,04 M$
  • Autres sources : 0,58 M$
• 2005 :
  • Financement du gouv. fédéral : 1,38 M$
  • Autres sources : 0,6 M$
• 2006 :
  • Financement du gouv. fédéral : 0,91 M$
  • Autres sources : 0,76 M$
• 2007 :
  • Financement du gouv. fédéral : 1,17 M$
  • Autres sources : 0,81 M$
• 2008 :
  • Financement du gouv. fédéral : 0,94 M$
  • Autres sources : 1 M$
• 2009 :
  • Financement du gouv. fédéral : 0,87 M$
  • Autres sources : 1,47 M$
• 2010 :
  • Financement du gouv. fédéral : 1,24 M$
  • Autres sources : 1,75 M$
• 2011 :
  • Financement du gouv. fédéral : 1,66 M$
  • Autres sources : 1,9 M$
• 2012 :
  • Financement du gouv. fédéral : 1,38 M$
  • Autres sources : 1,57 M$
• 2013 :
  • Financement du gouv. fédéral : 1,14 M$
  • Autres sources : 1,54 M$

Outre le financement fourni à l'AAFA par le SOR, certains bureaux régionaux d'AADNC subventionnent les sections provinciales de l'AAFA. L’analyse (voir l'illustration 8) et les entrevues réalisées indiquent que la plupart des sections de l'AAFA ne reçoivent pas de financement stable de la part d'AADNC et que les niveaux de financement varient considérablement d'une année à l'autre. Certaines régions estiment qu'il incombe au Ministère de soutenir et de favoriser la croissance des sections de l'AAFA, les percevant comme des intervenants clés pour réaliser les visées du Ministère. D'autres régions accordent plus d'importance à la capacité actuelle de la section de l'AAFA et moins à son potentiel de réaliser les objectifs stratégiques du Ministère. Ces différences régionales devraient être examinées de plus près par le Ministère afin de déterminer si une stabilité accrue pourrait contribuer à prendre appui sur les réussites existantes du partenariat du Ministère avec l'AAFA.

Équivalent textuel de la Illustration 8 Financement versé aux sections régionales de l'AAFA

L’histogramme de droite présente une ventilation du financement versé aux sections régionales de l’AAFA, dans les provinces et selon l’année.

• Territoires du Nord-Ouest
  • 2011-2012 : 5 000 $
• Atlantique
  • 2010-2011 : 56 000 $
  • 2012-2013 : 389 000 $
• Québec
  • 2010-2011 : 108 000 $
  • 2011-2012 : 95 000 $
• Manitoba
  • 2010-2011 : 6 000 $
  • 2011-2012 : 23 000 $
  • 2011-2012 : 48 000 $
• Saskatchewan
  • 2010-2011 : 347 000 $
  • 2011-2012 : 101 000 $
    
    
• Alberta
  • 2010-2011 : 496 000 $
  • 2011-2012 : 389 000 $
  • 2012-2013 : 169 000 $
• Colombie-Britannique
  • 2010-2011 : 745 000 $
  • 2011-2012 : 850 000 $
  • 2012-2013 : 530 000 $

Il y a d'autres exemples d'associations professionnelles mises à contribution et appuyées par le Ministère, dont des associations pour les gestionnaires fonciers, les opérateurs de systèmes d'aqueduc et d'égout et des pompiers. Selon l’analyse des dépenses (voir l'illustration 9), le montant total versé à ces associations s'élève à environ 2,6 millions de dollars^{Note de bas de page 9}. Ce montant comprend les fonds attribués aux associations de pompiers pour appuyer les services axés sur les membres, mais exclut les fonds fournis aux associations de pompiers pour la prestation des programmes d'AADNC. La plupart de ces associations sont des organisations régionales financées par les bureaux régionaux d'AADNC. Plusieurs autres disciplines importantes pour l’épanouissement des collectivités des Premières nations ne sont pas appuyées par de solides organismes professionnels, par exemple les dirigeants et leaders autochtones, les administrateurs de bandes^{Note de bas de page 10}, les administrateurs de fiducies, les agents de développement économique, les travailleurs sociaux et les enseignants pour ne nommer que ceux-ci.

Équivalent textuel de la Illustration 9 Financement 2012-2013 versé aux associations de professionnels autochtones

Le diagramme à secteurs de droite présente le montant total des dépenses du Ministère pour les associations de professionnels autochtones. La ventilation de l’aide financière de 2012-2013 est la suivante :

• Agents financiers : 2 531 000 $
• Gestionnaires fonciers : 1 985 000 $
• Pompiers : 302 000 $
• Autres professionnels : 269 000 $

Même si AADNC exploitait un programme ciblant le développement professionnel et institutionnel en 2012-2013, seulement 553 000 $ des 12,8 millions de dollars du budget annuel ont été attribués à des associations professionnelles (voir l'illustration 10). Les priorités actuelles du PDPI consistent à financer les collectivités qui mettent en œuvre des mesures correctives en réaction à une situation de manquement à un accord conclu avec AADNC, qui élaborent des plans de développement communautaire et qui financent des initiatives figurant dans les plans de développement communautaire. Même s'il ne fait aucun doute que ces activités sont très importantes pour la réussite des Premières nations, le choix du Ministère de les financer à partir de l'enveloppe du PDPI réduit la capacité d'AADNC d'établir des partenariats durables avec des institutions et des organismes professionnels.

Équivalent textuel de la Illustration 10 Financement du PDPI par catégorie de bénéficiaires

Le diagramme à secteurs de droite illustre le financement au titre du Programme de développement professionnel et institutionnel (PDPI) par catégorie de bénéficiaires. Les ressources par groupe de bénéficiaires de 2012-2013 sont les suivantes :

• Premières Nations/bandes : 9 019 000 $
• Conseils tribaux : 1 454 000 $
• Autres : 678 000 $
• Institutions gouvernementales autochtones : 612 000 $
• Association professionnelle autochtone : 553 000 $
• Prestation de service : 461 000 $

Recommandation

4. Le SMA principal, SOR, avec l'appui du DPF, du SMA principal, POS, et des SMA responsables des programmes, devrait analyser les investissements ministériels en matière de développement des capacités à l’échelle des régions et programmes pour déterminer si les approches au niveau des programmes et de la collectivité et les allocations de fonds sont orientées par les besoins des collectivités en matière de capacités; tiennent compte du risque et sont en harmonie avec les priorités ministérielles pour ce qui est du développement des capacités.

À la lumière des résultats de l'analyse ainsi que des priorités immédiates d'AADNC en matière de développement des capacités, le SMA principal, SOR, et les SMA responsables des programmes, avec l'appui du DPF, devraient saisir les occasions de renforcement des activités de développement des capacités dans chaque programme d'AADNC.

5.3.1 Profiter des occasions de partenariats dans l'avenir

AADNC et ses partenaires fédéraux reconnaissent de plus en plus l'importance d'établir des partenariats et d'innover pour relever les défis liés au développement des capacités et pour susciter les contributions du secteur privé et du secteur sans but lucratif. Pour illustrer le tout, l'annexe G présente cinq exemples d'approches en matière de développement des capacités qui ont été couronnées de succès. Elle utilise également une étude de cas pour chaque approche afin de déterminer pourquoi elle a fonctionné et quelles pourraient être les occasions d'élargir l'application de l'approche. Les cinq approches qui ont été analysées sont les suivantes :

• soutenir et mettre à contribution les associations professionnelles et les organismes de formation;
• appuyer et mettre à contribution les institutions gouvernementales des Premières nations;
• mobiliser et mettre à contribution le secteur sans but lucratif;
• promouvoir la collaboration pour la prestation des programmes;
• aider les Premières nations à saisir les occasions de perfectionnement.

Même si AADNC continue d'innover et d'améliorer la façon dont il soutient le développement des capacités auprès des collectivités, institutions, organisations et personnes autochtones, les entrevues et les questionnaires indiquent que la plupart de ces histoires de réussite sont le résultat d'initiatives propres à un programme ou à une région en particulier. Bien que la culture de l'innovation devienne visiblement plus présente dans certains domaines du Ministère, il existe des occasions de favoriser la réflexion innovatrice et la prise de risques éclairée. Les recommandations contenues dans le présent rapport visent à soutenir et à promouvoir l'innovation.

Contexte

L'Association des agents financiers autochtones (AAFA) est un exemple de longue date d'une organisation autochtone qui fournit des programmes d’agrément. Depuis 1999, l'AAFA exploite ses activités en tant qu'organisme sans but lucratif, qui a pour mandat de favoriser le développement des capacités des professionnels autochtones qui œuvrent dans tous les domaines du milieu des finances et de la gestion. L'AAFA offre deux programmes d’agrément : l’un menant à l'obtention du titre de gestionnaire financier autochtone agréé et l’autre menant au titre d'administrateur professionnel autochtone agréé. Outre ces programmes, l'AAFA publie une revue professionnelle, offre une formation continue en perfectionnement professionnel, accueille une conférence nationale annuelle, fait la promotion de pratiques exemplaires et sert de tribune pour la mise en commun d'information entre ses 1 600 membres. Comme il est précisé dans le rapport annuel 2012-2013 de l'AAFA, en 2011-2012 et en 2012-2013, AADNC a financé un peu moins de 50 % du budget d'exploitation de 3 millions de dollars de l'AAFA, alors que le restant du financement requis est provenu principalement de la vente de produits et des droits d'adhésion (individus et sociétés), et des frais de participation à la conférence nationale. Depuis 2002, l'AAFA compte sur le gouvernement fédéral pour couvrir près de 85 % de son budget d'exploitation.

Facteurs de réussite

Selon les entrevues avec les représentants du Ministère et les intervenants externes et une analyse des publications de l'AAFA, les facteurs à l'origine de la réussite de l'AAFA semblent être les suivants :

• Les collectivités des Premières nations accordent de la valeur à l’agrément, à la formation et à la documentation de l'AAFA;
• Les régimes d’agrément sont souples et accessibles;
• La conception du programme a été orientée par les gestionnaires financiers et les dirigeants des Premières nations;
• Les cours et les documents d'autres organismes professionnels reconnus et du milieu universitaire sont utilisés;
• Les membres participent à des conférences et ont un leadership éclairé après l’agrément;
• L'AAFA a collaboré avec des universités pour que le titre de gestionnaire financier autochtone agréé soit reconnu dans les programmes menant à un grade.

Contexte

L'objectif de la Loi sur la gestion financière et statistique des premières nations est de mettre au point des outils pratiques modernes pour les gouvernements des Premières nations afin d'éliminer les obstacles auxquels font face les Premières nations en attirant des investissements sur leurs terres. Trois institutions^{Note de bas de page 11} ont été mises sur pied à l'appui de la Loi sur la gestion financière et statistique des Premières nations, notamment le Conseil de gestion financière des Premières nations (CGFPN). Le CGFPN offre aux gouvernements des Premières nations une vaste gamme de mesures de soutien pour l’administration financière. Il agit en qualité d'institution de gouvernance partagée; son conseil d'administration relève du ministre des Affaires autochtones et du développement du Nord canadien, et la majorité des directeurs sont nommés par le gouverneur en conseil. Le Conseil a collaboré avec des partenaires des secteurs public et privé pour définir une gamme de normes et d'outils qui tiennent compte de la complexité de l'administration financière pour les Premières nations. L'un des principaux services offerts par le CGFPN est un processus de certification en gestion financière et en rendement financier en deux parties, obligatoire pour tout gouvernement des Premières nations qui désire se prévaloir de services d'emprunt par le truchement de l'Administration financière des Premières nations, et facultatif pour les gouvernements des Premières nations qui désirent obtenir la certification.

Facteurs de réussite

Selon les entrevues réalisées avec les responsables ministériels et les intervenants externes et une analyse des publications du CGFPN, les facteurs à l'origine de sa réussite semblent être les suivants :

• le fondement de l'autorité du CGFPN provient d'une mesure législative dirigée par les Premières nations;
• le processus de certification du CGFPN prend appui sur les pratiques exemplaires de l'industrie et est reconnu par le secteur bancaire et financier canadien;
• l'utilisation des services du CGFPN est strictement volontaire, en fonction d'un besoin cerné par le gouvernement des Premières nations;
• les exigences et les attentes à l'égard du processus de certification du CGFPN sont clairement définies;
• le CGFPN évite les problèmes relatifs aux conflits d'intérêts dans l'octroi de la certification en externalisant les demandes de soutien en matière de perfectionnement.

Contexte

L'Institut Indspire est un organisme national de charité qui cherche du financement pour assurer la mise en œuvre de programmes qui fournissent les outils nécessaires aux Autochtones, en particulier les jeunes, pour qu'ils puissent réaliser leur potentiel. Les principales initiatives de l'Institut Indspire comprennent des bourses d'études, des bourses d'entretien, le réseautage, des conférences, les prestigieux prix Indspire, autrefois appelés les Prix nationaux d'excellence décernés aux Autochtones, et le réseautage pour établir le lien direct entre les jeunes Autochtones et les dirigeants du secteur public et du milieu des affaires. Indspire rayonne à l'échelle nationale et est financé par le gouvernement du Canada par l'entremise d'AADNC, et il attire également une aide considérable de la part de nombreuses sources du secteur privé et du milieu des affaires.

Facteurs de réussite

Selon les entrevues avec les représentants ministériels et les intervenants externes et une analyse des publications d'Indspire, les facteurs à l'origine de la réussite d'Indspire semblent être les suivants :

• Forte gouvernance et équipe de gestion d'expérience;
• Utilisation d'Internet pour créer une communauté virtuelle, ce qui permet d'optimiser l'accès et la mise en commun de l'information;
• Solides liens avec des groupes professionnels et des entreprises canadiennes qui désirent soutenir la cause;
• Portée nationale et multiples niveaux de clientèle desservie (étudiants, éducateurs, parents et dirigeants autochtones);
• Capacité de partage très visible et prestigieuse et célébration des réussites autochtones.

Contexte

En 2010, le gouvernement du Canada s'est engagé à verser 71 millions de dollars sur cinq ans pour l'Initiative sur les partenariats stratégiques (IPS), une composante clé du cadre fédéral pour le développement économique des Autochtones. L'IPS était conçue pour combler les lacunes dans les activités de développement économique qui ne peuvent autrement être comblées par les programmes du gouvernement fédéral existants. L'objectif de l'IPS est d'appuyer la participation des Autochtones à l'économie, avec un accent particulier sur les possibilités dans les cinq secteurs des ressources naturelles que sont l'agriculture, les pêches, la foresterie, l'exploitation minière et l'énergie. Treize partenaires fédéraux, dont AADNC, se sont engagés à coordonner leurs efforts dans le cadre de l'IPS. Les priorités de l'IPS sont établies par le Comité fédéral de coordination d'après un examen des évaluations environnementales pansectorielles réalisées par les partenaires fédéraux. Le Comité fédéral de coordination répertorie les partenaires fédéraux les plus appropriés pour faire avancer les possibilités ayant la priorité la plus élevée. Les partenaires fédéraux collaborent ensuite avec les collectivités autochtones et d'autres partenaires pour élaborer un plan de travail visant à réaliser les priorités convenues. À ce jour, l'IPS a appuyé des projets liés essentiellement aux pêches, à l'exploitation minière et à l'industrie, et prévoit des investissements liés à l’initiative du Cercle de feu de l'Ontario. Le soutien à différents types de consultations, les capacités de négociation et de gestion de projets, le soutien à l'élaboration d'une stratégie régionale de négociation et l'aide au financement des coûts rattachés aux négociations, le recrutement de fournisseurs de services professionnels, des séances de mobilisation communautaire et une formation sur les ressources minérales/minières ne sont que quelques exemples des projets de l'IPS liés au Cercle de feu.

Facteurs de réussite

L'IPS devrait faire l'objet d'une évaluation formative en 2013-2014. Selon les entrevues réalisées avec les responsables ministériels et l'analyse de la documentation liée à l'IPS, les principaux éléments de conception de l'IPS qui devraient contribuer à sa réussite sont les suivants :

• guichet unique pour le financement des Premières nations;
• collaboration avec les Premières nations pour élaborer des plans de travail et cerner les besoins (limité aux besoins liés aux possibilités de développement économique);
• encourager les partenariats entre les collectivités autochtones et entre les collectivités autochtones, les provinces et l'industrie;
• encourager les initiatives mixtes entre le gouvernement fédéral et d'autres ordres de gouvernement.

Contexte

Le Centre de ressources éducationnelles des Premières nations du Manitoba (CREPNM) a été mis sur pied en 1999 par l'Assembly of Manitoba Chiefs, et il est financé principalement par AADNC, mais reçoit aussi de l'aide d'autres ministères du gouvernement fédéral et de plusieurs autres partenaires. Le CREPNM offre des services de deuxième et troisième niveau à 58 écoles des Premières nations qui sont administrées par 49 Premières nations. Dans le secteur de l'éducation, les services de premier niveau sont les services fournis par le personnel de l'école directement aux élèves; les services de deuxième niveau sont le soutien fourni au personnel de l'école qui travaille directement auprès des élèves. Le troisième niveau de service a trait à l'élaboration de programmes et aux travaux de recherche. Le CREPNM offre des services d'éducation, d'administration, de technologie, de langue et d’enseignement culturel par le truchement de trois domaines de programmes principaux : services de soutien, prestation de services et technologie d'information. Les programmes du CREPNM sont conçus et élaborés en partenariat avec les éducateurs d'écoles des Premières nations, des administrateurs et d'autres partenaires et intervenants. Les partenaires du CREPNM comprennent différentes organisations autochtones et entreprises, des conseils tribaux, des divisions scolaires, des organismes sans but lucratif, des sociétés privées, des associations professionnelles, des collèges, des universités et d'autres entités.

Facteurs de réussite

Selon les entrevues réalisées auprès des représentants ministériels et des intervenants externes et une analyse des publications du CREPNM, les facteurs en facilitant la réussite semblent être les suivants :

• approche holistique pour répondre aux besoins des élèves et des éducateurs;
• services axés sur la demande;
• approches axées sur la collaboration pour réaliser des synergies et des économies d'échelle;
• accent marqué sur l'établissement de partenariats et la mise à contribution avec des organismes partenaires (expertise, réseaux et financement);
• accent sur les systèmes de gestion financière et de gouvernance;
• services adaptés sur le plan culturel.