Vérification des pratiques de gestion du Secteur du dirigeant principal des finances (DPF)

5.1.1 Organismes de gestion et de surveillance

Une bonne gouvernance se dit d’un système qui comprend un processus décisionnel et un processus par lequel les décisions sont mises en œuvre (ou ne le sont pas). Pour cela, il est important que des structures et des mécanismes de surveillance de la direction, dotés de mandats qui sont clairement communiqués, soient en place et fonctionnels et que le rôle et le but de ces structures de gouvernance soient transparents.

Pour déterminer si des organismes efficaces de gestion et de surveillance des activités du Secteur du DPF ont été établis et sont opérationnels, l’équipe de vérification a évalué les éléments suivants :

• Des comités de gouvernance ont-ils été mis en place?
• Le mandat des comités de gouvernance a-t-il été défini?
• Les comptes rendus de décision et les procès-verbaux ont-ils été conservés pour les comités en place?
• Le suivi des recommandations provenant des plans d’action de la direction a-t-il été assuré?

Nous avons trouvé plusieurs organismes de surveillance officiels en place au sein du Secteur pour administrer des initiatives d’envergure, les activités courantes et la planification stratégique du Secteur. Par exemple, des organismes de surveillance et des comités existent pour assurer l’administration efficace des éléments suivants :

• Gestion financière ministérielle
• Direction du Secteur
• Opérations régionales
• Ressources humaines (RH) du Secteur du DPF
• Radiation des créances
• Partage des connaissances sur la gestion des activités
• Projets et initiatives stratégiques
• Architecture des TI
• Subventions et contributions
• Gouvernance de l’information
• Gérance de l’information et de la technologie

Les structures de gouvernance devant être mises en place et décrites par les personnes interrogées n’avaient pas toutes un mandat pouvant être examiné. Bien que nous n’ayons pas été en mesure de dresser un tableau complet de toutes les réunions de direction et de tous les comités de surveillance du Secteur, nous avons pris connaissance du mandat de 15 différentes structures de gouvernance. De même, nous avons demandé les procès-verbaux et les comptes rendus des décisions des réunions tenues dans un échantillon de deux structures de gouvernance. Nous avons toutefois été informés que l’une des structures de gouvernance n’avait pas tenu de tels dossiers. Les dossiers de l’autre structure nous ont été fournis après la fin de la vérification.

Bien que nous ayons découvert qu’il existe plusieurs organismes de gestion et de surveillance, tant sur le plan horizontal que vertical dans le Secteur, nous n’avons pas trouvé d’outil fournissant une vue intégrée et consolidée de la façon dont les structures de gouvernance s’intègrent les unes aux autres et s’appuient mutuellement, sauf en ce qui concerne les organismes de gouvernance de la Direction générale de la gestion de l’information (DGGI). La DGGI a une perspective documentée sur la façon ses différents organismes de surveillance sont liés les uns aux autres, le but de ces organismes et le calendrier de leurs rencontres. Cette perspective permet une plus grande clarté, la communication et la rationalisation des réunions et des comités, conformément aux pratiques exemplaires. Une telle position n’est pas en place dans l’ensemble du Secteur.

Un outil fournissant une perspective complète des différents comités et des réunions régulières permettrait au Secteur de repérer les problèmes de chevauchement (c.-à-d. des possibilités d’accroître l’efficience), ainsi que de confirmer que les risques sont couverts de manière appropriée et qu’il y a une certaine harmonisation entre les organismes de gouvernance. Par exemple, les renseignements nécessaires pour une réunion peuvent être fondés sur des données provenant d’une autre réunion. Le fait de visualiser le flux d’information entre les organismes de gouvernance et de communiquer le calendrier de toutes les réunions pourrait renforcer le cadre et accroître l’efficacité en permettant à la direction de repérer les lacunes et/ou les chevauchements au sein des structures de gouvernance actuelles.

Nous avons aussi constaté qu’un processus officiel d’évaluation des risques avait été entrepris par le Secteur en 2012. Cet exercice de gestion des risques (appelé « Cadre de gestion intégrée du rendement et du risque ») vise à fournir des mesures pratiques afin d’appuyer le processus décisionnel et l’établissement de rapports sur le rendement et aussi à fournir des indicateurs pour le suivi de l’atteinte des résultats et la gestion des risques. L’exercice comprenait un modèle logique détaillé et visait à appuyer le Secteur dans le cadre des transformations importantes en cours. Le fait d’avoir pris en compte les analyses officielles des risques pendant une période de changement important et d’avoir intégré ces analyses des risques au cadre objectif d’établissement de rapports est conforme aux pratiques exemplaires.

Nous avons confirmé que les recommandations formulées dans les plans d’action de la direction en réponse aux vérifications internes précédentes d’AADNC ont été suivies par le Secteur et ont fait l’objet d’un rapport dans les rapports trimestriels du Secteur du DPF.

Pour que les organismes de surveillance soient efficaces et que l’on puisse demander des comptes concernant les points discutés, les comptes rendus de décision constituent un important contrôle. Si l’on établit une vision intégrée, consolidée des organismes de surveillance, la documentation à l’appui de ces structures doit être définie et appliquée de manière uniforme.

Recommandation

1. La dirigeante principale des finances doit s’assurer qu’on dispose d’une vue consolidée et intégrée des structures de gouvernance en place dans le Secteur, y compris le flux d’information entre ces structures. Dans le cadre de cet exercice, la dirigeante principale des finances doit s’assurer : qu’une approche consistant à inclure les nouveaux guichets de service soit prise en compte dans la structure de gouvernance du Secteur; que le mandat des organismes de surveillance soit défini et accessible et qu’il n’existe pas de redondances entre les comités et les réunions; et que les décisions et les comptes rendus de réunions principaux soient consignés régulièrement pour améliorer la responsabilisation et permettre le partage des connaissances.

5.1.2 Planification et établissement des objectifs opérationnels

Afin d’appuyer un régime de gouvernance efficace, une organisation doit mettre en place des plans et des objectifs opérationnels visant la réalisation de ses objectifs stratégiques. Pour ce faire, une organisation doit d’abord expliquer clairement et diffuser ses orientations et objectifs stratégiques afin de s’assurer qu’ils sont harmonisés avec son mandat. Elle doit ensuite mettre au point des plans et des objectifs opérationnels visant la réalisation de ces objectifs stratégiques.

Pour déterminer si le Secteur disposait de plans opérationnels et d’objectifs lui permettant de réaliser ses objectifs stratégiques, l’équipe de vérification a vérifié si un processus clair était en place pour établir des priorités stratégiques ainsi que des objectifs et des plans opérationnels. L’équipe de vérification a aussi vérifié si les objectifs et les plans opérationnels étaient conformes aux priorités stratégiques.

Les personnes interrogées ont fait ressortir que le Secteur du DPF est efficace et axé sur l’établissement d’objectifs opérationnels pour l’exécution des activités principales. Par exemple, des entrevues et d’autres demandes de renseignements ont révélé que pour les fonctions des activités principales du Secteur, comme la TI et les services financiers, les objectifs opérationnels étaient clairs, transparents et bien compris.

Nous avons aussi constaté qu’un processus est en place pour rendre compte des progrès sur une base trimestrielle en fonction des objectifs énoncés dans le plan d’activités du DPF. Les personnes interrogées ont mentionné un processus hiérarchique en place pour établir le plan d’activités, avec des mécanismes de rétroaction pour apporter des améliorations en partant de la base. Au moment de procéder à la vérification, le processus de planification des activités en place pour l’exercice 2012-2013 était en voie d’être officiellement documenté; néanmoins, il était plutôt bien compris par les représentants interrogés.

Les priorités stratégiques et la façon dont ces priorités sont liées aux objectifs opérationnels et les orientent étaient moins bien comprises. Sans une compréhension approfondie des priorités, la direction pourrait ne pas être suffisamment bien équipée pour prendre des décisions concernant l’affectation des ressources; ces décisions sont souvent déterminantes en période de restrictions budgétaires où l’on exige beaucoup du Secteur. Bien que le Rapport sur les plans et priorités énonce les priorités du Ministère, nous avons constaté chez les personnes interrogées une compréhension limitée des priorités stratégiques du Secteur, de la manière dont ces priorités doivent résoudre les contraintes financières et de la manière dont les priorités établissent des objectifs tactiques et opérationnels.

Au cours de la vérification, l’équipe de vérification a obtenu deux plans d’activités distincts du DPF. En examinant le premier plan d’activités du DPF, nous avons constaté des méthodes incohérentes dans l’établissement des priorités, et des liens imprécis entre les objectifs opérationnels détaillés et les priorités définies initialement. Le lien entre les objectifs stratégiques et opérationnels était difficile à comprendre à partir du document. Nos observations étaient conformes au défi énoncé dans l’auto-évaluation de contrôle (AEC) et confirmé dans les entrevues. Un deuxième plan d’activités de niveau supérieur a été fourni par la direction en réponse à nos questions et observations à propos du manque de clarté du premier. Nous avons constaté que ce deuxième plan était beaucoup plus clair. Nous avons aussi remarqué que le Secteur a utilisé le deuxième plan d’activités pour communiquer les objectifs aux employés dans un courriel. Toutefois, la version la moins claire du plan était toujours utilisée, et son utilisation était susceptible de créer de la confusion. Nous avons aussi été informés que le Secteur avait l’intention d’afficher son plan d’activités 2012-2013 sur son site intranet pour qu’il soit facilement accessible aux employés; cependant, le plan n’était toujours pas affiché en mars 2013.

Nous avons été informés que le processus de planification des activités a évolué et que l’exercice 2012-2013 a été particulièrement difficile en raison du PARD. Nous avons compris que les personnes interrogées s’attendent à plus de clarté de la part du Secteur et à une harmonisation entre les divers outils et documents de planification au cours des années à venir.

Nous avons aussi constaté qu’il serait possible de renforcer les objectifs de GI pour le Ministère. Au cours de la vérification, la DGGI n’avait pas élaboré de plan opérationnel de GI pour l’organisation (ou de plan tactique de GI). La stratégie d’AADNC en matière de GI/TI a révélé que les lacunes de l’organisation en matière de GI constituent un enjeu important et nous comprenons que des efforts ont été déployés pour remédier à ces lacunes. Nous avons aussi été informés qu’il n’existe pas de protocoles d’entente pour des services de GI entre la DGGI et les secteurs d’AADNC.

Puisque l’information est un bien essentiel pour le Ministère et qu’elle joue un rôle central dans l’atteinte des objectifs ministériels, nous aurions espéré que les résultats visés en matière de GI et la feuille de route pour y arriver soient plus clairs. Telles que décrites aux sections 5.3 et 5.5, il existe des pratiques inefficaces dans la façon de gérer l’information au sein du Secteur et à l’échelle du Ministère. De plus, nous avons constaté qu’il serait possible d’améliorer considérablement le site intranet du Secteur, qui pourrait servir de moyen de communication centralisé pour ses activités, ses objectifs et son plan, les structures organisationnelles et d’autres renseignements importants.

Recommandation

2. La dirigeante principale des finances doit s’assurer que les processus de planification des activités continuent d’être documentés et qu’une meilleure harmonisation des documents de planification des activités produits par le Secteur soit assurée. Pour améliorer l’uniformité, la dirigeante principale des finances doit veiller à ce que le nombre d’outils et de documents produits soit rationalisé et que les documents périmés soient retirés pour éviter toute confusion. En outre, la dirigeante principale des finances doit s’assurer que les plans stratégiques et opérationnels de gestion de l’information (GI) soient améliorés, achevés et mis en œuvre.

5.2.1 Normes internes de service à la clientèle

L’efficacité du service à la clientèle est possible grâce à la mise en œuvre, la surveillance et la gestion de normes de service à la clientèle. Les normes de service doivent couvrir exactement le service que les clients reçoivent et il faut leur demander leurs commentaires afin de refléter précisément la valeur des services fournis. Le Secteur du DPF joue un rôle important dans la prestation de services internes aux autres secteurs d’AADNC et unités fonctionnelles au sein du Secteur, y compris en matière de GI et de TI, d’approvisionnement et de traitement des transactions.

Bien que nous ayons constaté l’existence de certaines normes de service au sein du Secteur, le service axé sur la clientèle constitue le domaine de contrôle qui gagnerait le plus à être amélioré. Particulièrement, nous avons constaté que les mesures de rendement liées au service à la clientèle en matière de GI et de TI, de comptabilité, d’approvisionnement et dans d’autres processus du Secteur destinés aux services à la clientèle sont limitées. Plus particulièrement, nous avons constaté peu de normes de service et d’accords de niveaux de service dans les unités opérationnelles du Secteur. Nous avons aussi trouvé peu de commentaires de clients permettant d’orienter les décisions concernant la conception du processus.

Recommandation

3. La dirigeante principale des finances doit s’assurer qu’on adopte une vision centrée sur la clientèle pour la définition, la mesure et la reddition de comptes concernant le rendement en ce qui concerne l’approvisionnement, la comptabilité et les services de TI, et que suffisamment d’outils de suivi existent pour appuyer la production efficace de rapports. La dirigeante principale des finances doit aussi s’assurer que les solutions de traitement de GI soient améliorées pour mieux appuyer et faciliter le déroulement du travail, y compris le traitement des opérations dans les guichets de service.

5.3.1 Établissement du budget et prévisions

Dans le but d’évaluer l’efficacité du processus d’établissement du budget et des prévisions, nous avons examiné le processus, les rôles et les responsabilités liées à l’établissement du budget et aux prévisions. Nous avons aussi examiné le cadre de contrôle de la gestion des réaffectations budgétaires et de la production de rapports en fonction des prévisions budgétaires initiales.

• Affectation de fonds;
• Établissement de budgets;
• Prévision et suivi des données réelles;
• Réaffectation des fonds selon les besoins;
• Mesure du rendement;
• Rapport présentant les résultats.

Les conseillers en gestion financière (CGF) collaborent avec les clients internes pour appuyer le processus de budgétisation et de prévision tout au long de l’année. Les CGF ont adopté une approche axée sur le risque en consacrant du temps à leurs clients respectifs. L’approche axée sur les risques tient compte de la complexité des dépenses budgétaires et de l’expérience des cadres supérieurs en matière de budgétisation dans leurs régions et secteurs respectifs. En outre, nous savons que le processus d’affectation CGF/client a récemment été amélioré pour tenir compte de la complexité du dossier et non seulement de l’importance du budget. Les personnes interrogées ont aussi indiqué que le moral des CGF s’était amélioré récemment, ce qui a fait augmenter les taux de maintien en poste et la connaissance des clients. Ces observations sont conformes aux pratiques exemplaires pour un cadre solide de budgétisation et de prévisions.

Nous avons aussi trouvé certains points à améliorer dans le processus d’affectation. Actuellement, le processus d’affectation des fonds repose sur une feuille de calcul Excel connue à l’interne sous le nom de « base de données de gestion de l’affectation des ressources ». Nous avons été informés que cette feuille de calcul avait été conçue parce que le système OASIS d’Oracle, en raison de ses limites, n’offrait pas la souplesse nécessaire pour saisir les détails budgétaires. L’information contenue dans cette feuille de calcul Excel est essentielle pour le Ministère; cependant, elle ne fait pas l’objet des mêmes contrôles que les systèmes et les bases de données de l’organisation. Bien que le système SGGID soit utilisé pour conserver une copie de sauvegarde de l’outil Excel, il n’a pas été conçu pour héberger des systèmes financiers ou des bases de données.

Compte tenu du nombre de manipulations appliquées à cette feuille de calcul de façon continue, l’intégrité des données présente un risque. Plus précisément, les systèmes financiers sont habituellement conçus avec « des contrôles des applications clés» afin d’assurer l’intégrité des données au moment de la saisie; toutefois, rien n’indique que cette feuille de calcul Excel a été conçue de cette manière. Pour atténuer le risque associé aux erreurs de données budgétaires, un effort important est déployé manuellement pour tenir à jour l’outil Excel et rapprocher les résultats. Ce travail manuel compense pour les risques relatifs à l’intégrité des données, y compris les erreurs de formule (relevées au cours des travaux de vérification). La taille de cet outil Excel dépasse 60 mégaoctets et il comporte plusieurs tableaux croisés dynamiques, ce qui limite son efficacité et exige un effort manuel pour sa mise à jour continue.

Bien que nous comprenions la nécessité d’une plus grande souplesse de l’outil d’affectation des fonds compte tenu des limites du système OASIS d’Oracle, la solution actuelle de la feuille de calcul Excel constitue un point de défaillance unique potentiel que le Ministère devrait corriger avec la transition au SAP et en adoptant des mesures appropriées de gestion des risques entre-temps. L’établissement d’un meilleur outil pourra aussi favoriser l’efficacité du processus et réduire le travail manuel.

Recommandation

4. La dirigeante principale des finances doit s’assurer qu’on mette en place une solution pour la mise en œuvre du SAP, permettant un processus d’affectation budgétaire plus sécuritaire et efficient que la solution actuelle en Excel. Entre-temps, la dirigeante principale des finances doit s’assurer que des mesures d’atténuation pour protéger l’intégrité des affectations budgétaires initiales effectuées dans Excel soient prises.

5.3.2 Traitement, surveillance et rapports ayant trait aux transactions

Une gestion financière solide et des contrôles internes rigoureux favorisent une bonne gérance des fonds publics et contribuent à l’amélioration du processus décisionnel. Il est important que les transactions soient consignées avec exactitude, en temps opportun et conformément aux politiques.

L’équipe de vérification a vérifié si le code financier adéquat était inscrit, et si l’enregistrement et la surveillance des opérations financières permettaient de produire des rapports complets, exacts, pertinents et opportuns qui correspondent aux exigences. En particulier, nous avons évalué le contrôle et la surveillance du traitement des transactions dans les guichets de services de comptabilité et d’approvisionnement en ce qui concerne les processus stabilisés (p. ex. les opérations à risque moyen et faible qui ont d’abord été transférées aux guichets de services de comptabilité et d’approvisionnement). Nous avons aussi réalisé des analyses de données pour évaluer les risques de paiements en double et vérifié l’existence de contrôles clés conformes à la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP).

Le Secteur a défini un cadre de vérification des comptes (CVC), y compris des processus de vérification préalable et de vérification postérieure effectués selon le niveau de risque de la transaction. Nous avons également observé qu’un cadre de surveillance était en place permettant d’examiner l’exécution de contrôles clés en vertu de la LGFP, le codage financier et l’intégralité des documents à l’appui. La mise en œuvre des guichets de service uniformise l’approche de traitement, de surveillance et de production de rapports concernant les transactions à l’échelle du Ministère.

En plus des points forts mentionnés ci-dessus, l’équipe de vérification a constaté les lacunes suivantes en matière de contrôle, qui devraient être corrigées :

• Contrôle inefficace pour confirmer le niveau d’encaisse avant paiement conformément à l’article 33 (art. 33) de la LGFP : Les Opérations comptables se fient au système financier pour empêcher l’autorisation aux termes de l’article 33 si les niveaux d’encaisse sont insuffisants; toutefois, tel qu’énoncé dans le document du Régime de gestion ministériel 2012-2103, ce contrôle n’est pas automatiquement effectué par le système financier OASIS. Les personnes interrogées à la Gestion des ressources ont indiqué qu’elles sont tributaires du contrôle manuel effectué par les Opérations comptables; toutefois, rien n’indique qu’un contrôle manuel est effectué, à l’exception des rapprochements mensuels pour vérifier que les pouvoirs accordés n’ont pas été outrepassés.
  
  Nous avons été informés que le problème de contrôle de la surveillance de l’encaisse est propre au système OASIS et sera résolu lorsque le Ministère passera au SAP. Cependant, cette lacune en matière de contrôle est importante et pourrait donner lieu à un paiement qui excède le niveau d’encaisse du Ministère. De plus, les unités opérationnelles comptaient sur les autres pour atténuer ce risque, mais leurs points de vue ne concordaient pas; cette observation indique que la communication au sein des unités opérationnelles devrait être améliorée.
  
  Lors de l’étape du rapport de vérification, nous avons appris que la direction avait établi un plan pour atténuer ce risque. Plus précisément, le Secteur a mis en œuvre une surveillance régulière à compter du 19 mars 2013, et le Secteur reverra le Régime de gestion ministérielle afin qu’il tienne compte des changements apportés en matière de surveillance et qu’il établisse les rôles et responsabilités concernant les activités de surveillance de l’encaisse. Nous n’avons pas été en mesure de valider les mesures prise pour atténuer le risque et nous n’avons pas non plus examiné les risques éventuels associés à la gestion de l’encaisse au Ministère.
• Le processus de vérification postérieure ne fait l’objet d’aucun contrôle de qualité : Les opérations à risque moyen et faible font l’objet d’une vérification postérieure par échantillonnage conformément au CVC. Bien qu’une liste de vérifications existe pour assurer l’uniformité du processus de vérification postérieure, dans tous les échantillons examinés rien n’indique que le processus a fait l’objet d’un contrôle de qualité et que la liste de vérifications est complète. Dans l’une des trois listes examinées, une section complète n’avait pas été remplie pendant la vérification postérieure. Puisque les volumes augmentent, les délais serrés augmentent le risque de voir des listes de vérifications incomplètes et d’autres erreurs commises dans le cadre du processus de vérification postérieure. Un examen de chaque liste pourrait ne pas être pratique ni justifié, mais une vérification périodique du contrôle de la qualité devrait être effectuée pour confirmer l’intégrité du processus de vérification postérieure, déterminer les problèmes récurrents et renforcer le cadre de contrôle.
• Les taux d’erreur constatés dans le cadre du processus de vérification postérieure excèdent le niveau de tolérance du Ministère : Les résultats de la vérification postérieure sont signalés aux réunions du Comité de gestion financière (CGF) et orientent les décisions prises relativement aux pouvoirs délégués. Le processus de vérification postérieure valide l’exécution de contrôles clés et l’existence de documents justifiant la transaction, ainsi que le paiement et l’exactitude du codage.
  
  Le plus récent rapport sommaire des erreurs après paiement (deuxième trimestre de 2012-2013) a révélé un taux d’exception depuis le début de l’exercice de 45 % pour les paiements salariaux et un taux d’exception de 11 % pour les paiements non salariaux, dépassant largement le taux d’erreur tolérable du Ministère qui se situe à 5 %. La région de l’administration centrale affichait le taux d’erreur le plus élevé, soit 85 % pour les salaires et 17 % pour les paiements non salariaux. Les taux d’erreur déclarés incluent les erreurs considérées comme des erreurs graves ainsi que celles considérées comme des erreurs de classification et les erreurs moins graves.
  
  Les taux d’exception sont importants et sont probablement une conséquence de la transition vers les guichets de service et de volumes accrus à l’administration centrale. Au moment de la vérification, le processus de vérification postérieure était en retard de plusieurs mois et les résultats pertinents pour les guichets de service (soit après octobre 2012) n’étaient pas disponibles aux fins d’examen. Les personnes interrogées ont indiqué s’attendre à ce que les guichets de service réduisent le taux d’erreur, mais nous n’avons pas été en mesure de constater une diminution significative du taux d’erreur au moment de la vérification en raison du retard dans la surveillance. Pendant une période de changements importants et de risques inhérents accrus, une surveillance de la qualité en temps opportun peut être justifiée. Étant donné l’importance des taux d’erreur avant la mise en œuvre des guichets de service, un examen du processus de vérification postérieure peut être justifié entre-temps pour repérer les problèmes importants au cours de la période de transition et pour éviter des mesures d’atténuation coûteuses en aval.
• Contournement du système PTPNI pour rapprocher un compte d’attente : En réalisant une analyse des données, nous avons observé une instance où deux transactions associées à la même facture ont été saisies dans le système financier OASIS sous deux numéros différents ID de facture. Après une analyse plus poussée, nous avons appris que cette anomalie était due à une annulation de paiement dans le compte d’attente pour une transaction de subvention ou de contribution qui avait été rapprochée manuellement dans le système financier OASIS plutôt que dans le système PTPNI. Nous ne considérons pas cette anomalie comme grave, et le paiement n’était pas important. Néanmoins, la direction devrait vérifier que la capacité de contourner le système de subventions et de contributions (anciennement le système PTPNI, maintenant le SGISC) n’a pas engendré d’autres problèmes.
• Défis liés à l’adaptation aux clients qui ont des portefeuilles d’acquisitions plus complexes : Les guichets de service se sont adaptés à un calendrier accéléré et déploient des efforts pour traiter d’importants volumes de demandes d’approvisionnement et de comptabilité. Nous avons constaté que pour certains portefeuilles d’acquisitions, les processus de paiement nécessitent des modifications. Par exemple, nous savons que la conception des étapes de travail n’a pas pris en compte la classification « Secret » des documents d’approvisionnement, qui s’applique à certaines unités opérationnelles du Ministère. Nous avons aussi observé des erreurs de codage financier dans OASIS pendant une révision. Nous avons été informés que des erreurs de codage financier se sont produites pour certains des portefeuilles les plus complexes, particulièrement lorsque de multiples codes financiers sont requis pour une seule facture. Nous savons que le risque associé au codage financier est augmenté par la fonctionnalité d’OASIS qui permet à l’utilisateur de reporter l’inscription de l’information sur le codage financier pour plus d’efficacité dans le traitement des paiements. Pour la plupart des transactions, les erreurs de codage financier ne peuvent être détectées que lors du processus manuel de vérification postérieure.
  
  Il sera important pour le Secteur du DPF de collaborer avec ses clients pendant la transition vers les guichets de service afin de comprendre la nature de leurs portefeuilles d’acquisitions et les structures de codage financier connexes pour les transactions de comptabilité. Ces liens permettront de renforcer le cadre de contrôle du Secteur et d’améliorer les relations avec les clients.

Nous avons également constaté d’importantes lacunes en matière de GI qui compromettent l’efficacité du traitement des transactions. En passant en revue les étapes de traitement des transactions de bout en bout, nous avons constaté que les mêmes documents sont sauvegardés plusieurs fois dans le SGGID au moyen d’un processus qui prend beaucoup de temps. Dans certains cas, ces mêmes documents sont aussi sauvegardés dans le système financier.

En plus des multiples copies sauvegardées dans les systèmes ministériels, pour sauvegarder ces documents dans le système financier, des utilisateurs ont conçu des solutions de rechange qui créent des copies supplémentaires locales sur les disques durs. Ces problèmes de GI entraînent des lacunes en matière de sécurité car des copies locales de renseignements Protégé A et B sont stockées au même titre que des courriels qui peuvent contenir de l’information Protégé B.

En raison de l’existence de nombreuses copies de mêmes documents d’approvisionnement, nous n’avons pas été en mesure d’établir un système d’enregistrement bien défini. De multiples copies papier et copies électroniques peuvent exister. Les personnes interrogées nous ont appris que les copies numérisées sont considérées comme des documents officiels, mais nous avons appris que des copies papier sont quand même conservées et que parfois elles doivent être renumérisées lorsque les images ne sont pas suffisamment claires pour permettre aux personnes chargées de la vérification postérieure de les lire. Ce manque de gouvernance en matière d’information donne lieu à des pratiques non efficientes et à des lacunes sur le plan du contrôle pour le Secteur.

Recommandation

5. La dirigeante principale des finances doit veiller à ce que les questions suivantes liées au traitement, à la surveillance et aux rapports ayant trait aux opérations soient abordées :

• Validation de l’encaisse en vertu de l’article 33 : S’assurer que les plans pour la mise en œuvre du SAP comblent les lacunes de contrôle existantes en ce qui concerne la validation de l’encaisse en vertu de l’article 33 et mettent en place des contrôles de surveillance manuels visant à atténuer les risques de manière provisoire en prévision de la mise en œuvre du SAP.
• Vérification postérieure : Surveiller de près les opérations dont le taux d’erreur est élevé, particulièrement les opérations salariales, et s’assurer que les erreurs sont en baisse après la vérification postérieure et qu’elles se situent dans le taux d’erreur acceptable du Ministère. En outre, mettre en place un contrôle de la qualité pour valider périodiquement l’intégrité du processus de vérification postérieure.
• Solutions en matière de gestion de l’information : Établir un système de dossiers pour les documents d’approvisionnement auquel peuvent avoir accès toutes les parties qui le demandent (y compris les guichets d’approvisionnement, les guichets comptables et les clients internes qui effectuent la transaction).

5.4.1 Responsabilités

Une organisation doit s’assurer que des prévisions et des budgets opportuns et suffisamment détaillés sont préparés grâce à un processus rigoureux et que les budgets sont alloués aux centres de responsabilité en temps opportun. Pendant la phase de planification de la vérification, on a décelé un risque élevé dans le domaine des prévisions et du budget, c’est‑à‑dire la distribution opportune des budgets des programmes de subventions et de contributions aux bureaux régionaux. Par conséquent, la portée de la vérification a été déterminée pour mettre l’accent sur les pratiques du Secteur relatives à l’allocation opportune des fonds des programmes ciblés aux bureaux régionaux.

Pour évaluer les structures de responsabilisation et l’étendue des responsabilités du Secteur, nous avons vérifié si les structures organisationnelles étaient documentées, facilement accessibles aux employés et à jour. Nous avons aussi examiné et comparé l’étendue des responsabilités de la direction dans les unités organisationnelles au sein du Secteur.

Nous avons constaté que le Secteur possède une structure organisationnelle bien définie. Bien que les responsabilités concernant les initiatives stratégiques et les projets d’envergure ne fassent pas partie de la portée de cette vérification, nous avons constaté que les rapports trimestriels définissaient les responsabilités pour les principaux objectifs et priorités. Nous avons aussi observé que les liens hiérarchiques des individus figurent dans un système central de gestion des ressources humaines (SGRH) et sont liés aux processus de RH et de dotation.

Le site intranet du Secteur du DPF présente une illustration organisationnelle générale des principales unités organisationnelles du Secteur; cependant, la structure affichée sur le site n’avait pas été mise à jour pour tenir compte des changements organisationnels apportés dans le Secteur. Plus précisément, le site intranet du Secteur à la disposition des employés n’était plus à jour à la suite d’une importante réorganisation en 2012. Nous avons constaté que les Services d’annuaire gouvernementaux électroniques (SAGE) fournissaient un aperçu plus à jour de la structure organisationnelle du Secteur du DPF, même s’ils ne sont pas destinés à être utilisés pour communiquer la structure organisationnelle du Secteur.

L’équipe de vérification a eu de la difficulté à obtenir des organigrammes détaillés du Secteur et de ses directions générales illustrant les relations hiérarchiques. Les personnes interrogées ont indiqué que l’annuaire téléphonique électronique (ATE) d’AADNC est utilisé pour comprendre les rapports hiérarchiques; toutefois, nous avons constaté que l’ATE était désuet. Nous savons qu’il est difficile d’obtenir un organigramme à jour parce que les organigrammes du SGRH contiennent des renseignements personnels de nature délicate et ne sont pas conçus pour être largement consultés. Nous avons été informés qu’il faut beaucoup de temps pour imprimer et consulter un organigramme à jour du Secteur en raison des limites imposées par les fonctionnalités du SGRH d’AADNC. Un organigramme à jour a été fourni à l’équipe de vérification après l’étape d’exécution de la vérification.

On a constaté que les rapports hiérarchiques étaient expliqués lors de réunions et au moyen de méthodes de communication moins officielles. Bien que les personnes interrogées aient indiqué qu’elles croyaient comprendre leurs propres responsabilités opérationnelles, il n’a pas été facile d’accéder à l’organigramme du Secteur. Étant donné que l’organigramme officiel qui se trouve dans le SGRH n’est pas facilement accessible et que le site intranet est désuet, pour comprendre les rapports hiérarchiques, les employés dépendent des efforts concertés visant à expliquer la structure organisationnelle au moyen de réunions et d’autres mécanismes de communication.

Les observations de l’équipe de vérification indiquent que les besoins du Secteur sur le plan des communications ne sont pas appuyés par des outils efficaces, ce qui cause des difficultés pour les employés et entraîne des pertes d’efficacité. L’amélioration du site intranet et un organigramme convivial permettraient de gagner en efficacité et de réduire la diffusion de renseignements incohérents, et appuieraient les efforts de la direction visant à communiquer les changements au moyen de réunions, de courriels et de documents.

La DGGI a un nombre beaucoup plus élevé d’employés à gérer que les autres unités organisationnelles du Secteur, même après le départ de ressources à Services partagés Canada (SPC). Plus précisément, la DGGI compte 50 % plus de postes que Comptabilité ministérielle et gestion du matériel (CMGM), la deuxième plus grande unité organisationnelle relevant du DPF. Il y a six directeurs dans la DGGI, soit au moins le double des autres unités organisationnelles, et leur mandat est vaste. Voir la figure 1 de la Section 1.3 pour le diagramme de la structure organisationnelle du Secteur.

Bien qu’on s’attende à ce que la portée des responsabilités soit plus vaste à la DGGI en raison du modèle opérationnel différent pour la prestation de services de TI, nous n’avons pas été en mesure de confirmer que la portée des responsabilités dans la DGGI est appropriée, surtout en raison du nombre d’initiatives et de priorités stratégiques qui exigent des ressources de la DGGI. Compte tenu des initiatives de transformation à venir et de la complexité croissante de la GI en raison des volumes de données qui augmentent, le rôle de la DGGI devient plus stratégique pour le Ministère et est essentiel à la réussite des regroupements et des conversions en cours.

Recommandation

6. La dirigeante principale des finances doit s’assurer que le site intranet du DPF est amélioré et tenu à jour ou que les renseignements périmés ou incohérents soient retirés pour éviter toute confusion. Il doit aussi s’assurer qu’une structure organisationnelle documentée et facilement accessible soit établie pour veiller à ce que les structures de responsabilisation soient divulguées, accessibles et comprises. Enfin, la dirigeante principale des finances doit faire en sorte que l’étendue des responsabilités de la direction au sein de la DGGI soit examinée et il doit confirmer que les ressources soient suffisantes pour permettre à la Direction générale de répondre aux besoins et aux exigences stratégiques d’AADNC. Toutes les décisions doivent être prises en tenant compte de l’évolution du rôle de Services partagés Canada.