Vérification du Programme d'aide à la gestion des urgences

5.1.1 Responsabilités législatives du ministre

La gestion des urgences est déléguée au ministre des Affaires autochtones et Développement du Nord Canada en vertu de la Loi sur les Indiens et de la Loi sur le ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien.

Au Canada, la gestion des urgences relève des gouvernements provinciaux et territoriaux. La Loi constitutionnelle de 1867 prescrit toutefois l’autorité législative du gouvernement du Canada à l’égard des « Indiens et [d]es terres réservées pour les Indiens », et cette autorité est déléguée au ministre des Affaires autochtones et Développement du Nord Canada en vertu de la Loi sur les Indiens et de la Loi sur le ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien.

En vertu de la Loi sur la gestion des urgences de 2007, « il incombe à chaque ministre responsable […] de déterminer les risques qui sont propres à son secteur de responsabilité ou qui y sont liés » et « il est aussi chargé de […] élaborer les plans de gestion des urgences à l’égard de ces risques, les mettre à jour, à l’essai et en œuvre et tenir des exercices et assurer la formation à leur égard »^{Note de bas de page 2}. Le ministre d’AADNC a accepté la responsabilité d’appuyer la gestion des urgences au sein des collectivités des Premières nations vivant dans des réserves à l’égard des quatre piliers que sont l’atténuation ou la prévention, la préparation, l’intervention et le rétablissement.

5.1.2 Mobilisation de la haute direction

La haute direction d’AADNC assume le leadership et la responsabilité du PAGU et assure la reddition de comptes correspondante.

Le sous-ministre d’AADNC a publié en 2009, puis à nouveau en 2011, le Plan national de gestion des urgences d’AADNC, dont l’objet consistait à « offrir un cadre national pour les rôles et les responsabilités relatifs à la gestion des urgences dans les collectivités des Premières nations du Canada, notamment les activités d’atténuation, de préparation, d’intervention et de redressement ».

C’est à la demande du sous-ministre que SPC a entrepris d’évaluer le Plan national de gestion des urgences d’AADNC en 2011, ce qui témoigne de l’intérêt qu’il porte à la mise en œuvre d’un plan qui réponde aux attentes du gouvernement fédéral. Plus récemment, la haute direction d’AADNC s’est appliquée à passer en revue le PAGU en vue d’en améliorer l’efficacité à l’égard des quatre piliers de la gestion des urgences, d’en assurer la viabilité à long terme et d’en élaborer les principes directeurs qui régiront les négociations d’ententes de services avec les provinces.

Les rencontres avec les hauts dirigeants d’AADNC à l’AC et dans les régions ont révélé que ces derniers sont bien informés et travaillent activement au PAGU et aussi qu’ils comprennent l’importance d’entretenir des liens solides avec les Premières nations, les provinces et les autres intervenants et parties prenantes, notamment d’autres ministères fédéraux comme Santé Canada et SPC. En outre, les hauts dirigeants d’AADNC participent activement aux travaux de comités interministériels de gestion des urgences, notamment le sous-ministre, le sous-ministre adjoint et les directeurs généraux ainsi que les membres du regroupement Cadres supérieurs responsables de la gestion des urgences (CSRGU) et du groupe de travail autochtone des CSRGU sur la gestion des urgences, qui rassemble des représentants d’AADNC, de SPC, des provinces et des territoires.

5.1.3 Plan national de gestion des urgences d’AADNC

Le Plan national de gestion des urgences d’AADNC décrit la structure de gouvernance et les modalités de gestion du PAGU du Ministère et fournit un cadre national exhaustif en la matière.

Il s’agit d’un plan exhaustif harmonisé avec la LGU et les lignes directrices qu’émet Sécurité publique Canada dans son rôle de ministère fédéral responsable de la gestion des urgences.

La structure de gouvernance de la gestion des urgences énoncée dans le plan national correspond à celle qui est précisée dans le Plan fédéral d’intervention d’urgence (PFIU) et repose sur les ententes de gouvernance internes et interministérielles en vigueur. La vérification a révélé que les plans régionaux de gestion des urgences reproduisent les structures de gouvernance et de gestion du plan national, mais manquent de cohérence quant à l’information propre aux régions et à l’actualisation opportune du contenu.

Au moment de la première parution du plan national en 2009, AADNC s’est engagée à en faire la revue complète au moins tous les trois ans. Le sous-ministre a autorisé en 2011 la parution d’une deuxième édition, qui précise la responsabilité qu’a le ministre d’appuyer les collectivités des Premières nations à l’égard des quatre piliers de la gestion des urgences.

5.2.1 Objectifs généraux du programme

Le Plan national de gestion des urgences d’AADNC vise les objectifs généraux d’envergure nationale suivants :

• protéger la santé et la sécurité des collectivités et des membres des Premières nations;
• respecter les obligations d’AADNC en vertu de la Loi sur la gestion des urgences;
• protéger la propriété et l’infrastructure, les terres des Premières nations, les actifs et l’environnement;
• atténuer les risques des situations d’urgence dans les collectivités des Premières nations par des mesures proactives;
• assurer une approche nationale coordonnée de la gestion des urgences dans les collectivités des Premières nations;
• accroître la capacité des collectivités des Premières nations à gérer efficacement les situations d’urgence;
• réduire les pertes économiques et sociales des collectivités des Premières nations;
• donner une orientation à la planification de la gestion des urgences et des opérations d’AADNC dans le Nord.

5.2.2 Revue et amélioration du programme

AADNC est en train de développer la capacité interne nécessaire à la mise en œuvre d’initiatives d’amélioration du programme qui s’harmonise avec son besoin de se concentrer sur des ententes bilatérales avec chaque province.

AADNC a procédé à plusieurs revues du PAGU ces dernières années, en plus d’une évaluation du programme en 2009-2010, d’un examen du rendement à la lumière des inondations survenues au Manitoba en 2011-2012 et d’activités d’assurance portant sur l’administration des fonds du programme. La DGU a fait les suivis nécessaires en clarifiant les rôles et responsabilités relatifs au PAGU, en cherchant à stabiliser le financement du programme et en élaborant sa propre stratégie de mesure du rendement.

Le programme fait encore une fois l’objet d’une revue approfondie, qui vise notamment l’élaboration de mesures d’amélioration du régime d’intervention dans la gestion des urgences pour les Premières nations, la collaboration avec SPC sur l’intégration d’un volet des Premières nations au Programme national d’atténuation des catastrophes ainsi que l’évaluation de mesures de financement à long terme à l’appui des ententes bilatérales de service de gestion des urgences conclues avec les gouvernements provinciaux.

Entre juillet 2010 et décembre 2012, AADNC s’est concentré sur la négociation d’un cadre national commun selon un processus multilatéral auquel ont participé les provinces, les territoires et les intervenants fédéraux, par le truchement du groupe de travail autochtone des CSRGU à l’égard de mesures d’urgence. Plus récemment, le Ministère a porté son attention sur la négociation bilatérale avec les provinces par suite de la décision multilatérale de ne plus miser sur le groupe de travail pour faire avancer les objectifs généraux nationaux. Le Ministère a bien amorcé le remaniement du programme pour garantir la réussite future des activités de gestion des urgences d’AADNC dans les réserves des Premières nations, mais il doit aller plus loin et négocier des ententes de service avec les provinces, concevoir une évaluation tous risques, mettre en œuvre un programme d’atténuation et de prévention ainsi que rehausser la formation et les exercices.

5.2.3 Mesure du rendement

L’information sur le rendement cueillie dans le cadre du PAGU n’est pas suffisante pour éclairer la prise de décisions sur la conception et la gestion du programme. La stratégie de mesure du rendement du PAGU est en cours d’actualisation.

Par suite de l’évaluation du PAGU de 2009-2010, la DGU a lancé les bases d’une stratégie de mesure du rendement visant à évaluer la pertinence et le rendement du PAGU ainsi qu’à éclairer la prise de décisions en matière de planification. La version provisoire de cette stratégie, qui porte sur la période de 2012-2013 à 2017-2018, reprend les quatre piliers de la gestion des urgences et définit cinq indicateurs de rendement. Les gestionnaires de la DGU continuent d’adapter et de perfectionner la stratégie au fur et à mesure des nouveaux développements.

Au moment de la vérification, AADNC disposait d’un seul indicateur de rendement : « pourcentage des collectivités des Premières nations ayant mis en place un plan de gestion des urgences ». Nous n’avons trouvé aucun dossier qui documente la mesure de cet indicateur, ni dans les rapports de rendement trimestriels, ni dans le rapport ministériel sur le rendement. Cet indicateur fournirait certes de l’information utile, mais il ne permet pas d’évaluer la qualité des activités de préparation aux situations d’urgence ou le rendement à l’égard des trois autres piliers du PAGU. La vérification a toutefois révélé que la direction établit chaque année des priorités opérationnelles et en effectue le suivi en comparant chaque trimestre les résultats obtenus aux objectifs fixés.

5.3.1 Mise en œuvre du programme à l’administration centrale

La DGU appuie efficacement les régions en matière de communication et de coordination en cas d’urgence, mais ne leur apporte qu’un soutien limité dans la prestation des activités de préparation et d’atténuation relativement aux urgences.

La DGU appuie efficacement les gestionnaires régionaux chargés de la gestion des urgences en matière de communication et de coordination. À titre d’exemple, le Centre des opérations de gestion des urgences de l’AC d’AADNC coordonne et surveille les activités de gestion des urgences qui touchent les collectivités des Premières nations à l’échelle nationale et agit comme guichet de diffusion de l’information concernant les urgences entre l’AC et les bureaux régionaux.

Nous avons constaté que la DGU établit chaque année des priorités opérationnelles dans le cadre des processus de planification ministérielle des activités et de présentation de rapports trimestriels. Ces deux processus définissent effectivement les tâches et objectifs à court terme des activités menées à l’échelle de l’AC, mais sont d’une aide limitée pour la mise en œuvre du PAGU dans les régions.

Malgré la mobilisation active de groupes de travail sur la gestion des urgences à l’échelle nationale, les gouvernements fédéral et provinciaux n’ont pas convenu d’une approche nationale cohérente de mise en œuvre du PAGU dans les réserves.

Un groupe de travail relevant du regroupement intergouvernemental CSRGU et le groupe de travail autochtone sur la gestion des urgences des CSRGU présidé par le directeur de la gestion des urgences et co-présidé par le directeur des initiatives de sécurité publique de l’Agence de gestion des urgences de l’Alberta, ont entrepris en 2009 d’ériger un cadre national de signature d’ententes de gestion des urgences entre AADNC et les gouvernements provinciaux. Des représentants de SPC et d’AADNC nous ont informés en cours de vérification que les groupes de travail des CSRGU ont décidé à la fin de 2012 de délaisser la recherche d’un cadre national harmonisé pour se consacrer à la rédaction d’un énoncé de principes qui orientera les négociations fédérales-provinciales. Par suite de cette décision, la DGU a rédigé une ébauche de principes pour guider les régions dans leurs négociations avec les provinces. Il s’agit d’une initiative qui s’inscrit dans la revue globale du PAGU qu’effectue le Ministère et d’une étape essentielle du processus d’aide aux régions dans la négociation avec leur province.

AADNC n’a pas effectué d’évaluation tous risques pour appuyer ses activités d’atténuation et de préparation.

En vertu de la Loi sur la gestion des urgences de 2007, « il incombe à chaque ministre responsable […] de déterminer les risques qui sont propres à son secteur de responsabilité ou qui y sont liés » et « il est aussi chargé de […] élaborer les plans de gestion des urgences à l’égard de ces risques, les mettre à jour, à l’essai et en œuvre et tenir des exercices et assurer la formation à leur égard »^{Note de bas de page 3}. SPC a publié en 2011-2012 les lignes directrices sur la méthode d’évaluation tous risques, démarche qui « aide toutes les institutions fédérales canadiennes à remplir leur obligation législative d’évaluer les risques afférents à leur mandat comme base de planification en gestion de leurs urgences »^{Note de bas de page 4}.

Nous avons constaté que la plupart des activités de détermination et d’évaluation des risques d’AADNC en vertu du PAGU visent le court terme et portent surtout sur l’imminence d’inondations, d’incendies et d’autres catastrophes naturelles courantes. AADNC tient des « profils de la collectivité » qui indiquent les infrastructures essentielles des collectivités susceptibles d’être inondées et leur capacité et qui précisent si la collectivité a mis en œuvre des plans d’urgence et dispose de mécanismes de lutte contre les incendies.

Le Ministère n’effectue pas régulièrement d’évaluations tous risques à moyen et à long termes pour les collectivités des Premières nations à l’échelle nationale. Les trois régions visitées dans le cadre de la vérification n’ont pas non plus évalué les risques au niveau régional. L’équipe de vérification a appris que SPC étudie la possibilité d’établir un registre national de tous les risques qui contiendrait toute l’information pertinente sur les risques qui planent sur les collectivités des Premières nations.

En adoptant une approche plus stratégique et plus globale de détermination et d’évaluation des risques (qui regrouperait les efforts d’AADNC, de SPC, des provinces et des Premières nations), AADNC pourrait mieux cibler les activités d’atténuation et de préparation, appuyer les demandes de financement ministérielles, contribuer à la conscientisation sur les répercussions possibles d’urgences d’autre nature que les catastrophes naturelles et éclairer la planification à moyen et à long termes relative aux types d’urgences qui ne sont pas encore survenues ou dont la fréquence et l’intensité risquent d’augmenter à l’avenir.

5.3.2 Mise en œuvre du programme dans les régions

Au Canada, la gestion des urgences est une responsabilité que se partagent différents intervenants. Les individus sont censés effectuer leurs propres préparatifs en prévision d’urgences et ainsi contribuer à la résilience de leur collectivité. Les gouvernements provinciaux et territoriaux ont leurs propres domaines de compétence, et le gouvernement fédéral assume le leadership national et exerce sa compétence dans les domaines qui lui sont exclusifs et ceux rattachés à sa responsabilité des terres de réserve fédérales.

AADNC confie aux gouvernements provinciaux la prestation de services d’intervention d’urgence et de rétablissement. Seules quatre provinces ont signé une entente en la matière, mais toutes celles visitées pendant la vérification assument la responsabilité d’intervenir au besoin.

La planification de la gestion des urgences d’AADNC repose sur le principe selon lequel le Ministère négocie des ententes avec les provinces pour l’intervention en cas d’urgence dans les collectivités des Premières nations en échange du remboursement des dépenses admissibles. Ces ententes permettent que les collectivités des Premières nations « aient accès à des services comparables d’aide d’urgence que ceux offerts aux collectivités non autochtones de leur province »^{Note de bas de page 5}.

Au moment de la vérification, AADNC avait conclu des ententes avec l’Alberta et la Saskatchewan et des protocoles d’entente avec la Colombie-Britannique et la Nouvelle-Écosse. Lors de nos rencontres avec les gestionnaires régionaux, nous avons appris que les provinces qui n’ont pas d’entente officielle écrite avec AADNC ont néanmoins assuré verbalement au Ministère qu’elles interviendraient en cas d’urgence dans les collectivités des Premières nations. Celle du Manitoba constitue l’exception notable : le gouvernement provincial y a déclaré que le soutien à la gestion des urgences relève exclusivement du fédéral.

Les régions ont élaboré leur plan régional de gestion des urgences, y détaillant à différents niveaux des directives et des orientations qui leur sont propres.

De concert avec leurs homologues provinciaux, les bureaux régionaux d’AADNC interviennent efficacement dans les urgences qui touchent les collectivités des Premières nations.

Selon le plan national de gestion des urgences, la responsabilité de déterminer qu’il y a urgence et d’amorcer une intervention revient aux collectivités des Premières nations et aux organisations provinciales de gestion des urgences concernées. AADNC, pour sa part, a la responsabilité de fournir (au besoin) « le soutien à la logistique à la suite d’une demande provenant de la province » et d’« établir un lien vers les autres ministères et différents fournisseurs afin que les ressources soient acheminées vers la zone dangereuse ».

Nous avons examiné en détail la manière dont les régions d’AADNC sont intervenues dansk différentes situations d’urgence données au sein de collectivités des Premières nations depuis avril 2011. À chaque fois, le personnel des régions s’est avéré compétent et efficace et a travaillé de près avec les autres intervenants. Souvent, il a accompli à la phase de l’intervention un travail plus robuste et complexe que ce que prévoyait le plan national, parfois faute d’entente avec la province. Par exemple, un employé régional d’une province donnée a négocié des ententes de services et de financement avec des collectivités de l’ordre des municipalités que la province avait désignées comme éventuellement capables d’accueillir des personnes évacuées de collectivités des Premières nations. D’autres employés régionaux ont été détachés à ces collectivités d’accueil comme agents de liaison, servant d’intermédiaires entre les personnes évacuées et les organisations participant à l’intervention, assurant des services de traduction au besoin, tenant la haute direction d’AADNC au fait des nouveaux développements et approuvant les dépenses au préalable. Dans une autre région, le coordonnateur régional de la gestion des urgences a assumé la responsabilité d’aider les Premières nations à obtenir un soutien financier, à établir les besoins en ressources techniques nécessaires, à trouver des entreprises de génie et de construction et à s’assurer de la disponibilité de machinerie lourde.

Nous avons conclu que dans toutes les interventions que nous avons étudiées, le personnel de gestion des urgences et le personnel des communications des régions d’AADNC ont travaillé ensemble à fournir régulièrement des rapports de situation à la haute direction d’AADNC, au centre des opérations de gestions des urgences de l’AC d’AADNC, aux collectivités des Premières nations, aux organisations provinciales et territoriales de gestion des urgences, à SPC, aux organisations non gouvernementales ainsi qu’aux instances gouvernementales et municipales locales.

Les procédures d’opération normalisées applicables aux situations d’urgence varient d’une région à l’autre en matière de profondeur et de complétude.

Les procédures d’opération normalisées sont d’importants outils d’harmonisation des mesures d’urgence dans l’ensemble de l’organisation. La vérification a montré que les régions d’AADNC n’ont pas toutes des procédures d’opération normalisées et que chez celles qui en ont, les procédures varient considérablement.

Dans une région, le guide du cadre supérieur contient de l’information explicite sur les procédures provinciales de gestion des urgences, les personnes à contacter, les plans d’urgence locaux, les liens menant aux services sociaux d’urgence et les prévisions environnementales, des modèles de rapports à l’intention de la haute direction et des lignes directrices sur les dépenses admissibles. Une autre région dispose d’un guide qui énonce les personnes à contacter en cas d’urgence et en donne les numéros de téléphone et de télécopieur, les normes et lignes directrices s’appliquant aux services d’évacuation et des registres où inscrire les activités quotidiennes d’évacuation. Une troisième région n’a pour toutes procédures normales d’opération que des modèles de la DGU sur la diffusion d’avis sur des situations d’urgence.

La vérification a révélé que la majeure partie des urgences étudiées ont fait l’objet de comptes rendus post-action une fois l’urgence passée, mais que ces rapports ne contiennent pas toutes les leçons apprises propres à AADNC et que les recommandations ne sont pas toujours mises en œuvre.

Les comptes rendus post-action sont un bon moyen pour AADNC d’apprendre de ses expériences, réussites et échecs et de ceux des autres en matière de gestion des urgences. Le plan national définit les attentes quant au délai et au mode de rédaction du rapport après action de la région et de son acheminement à la DGU.

Dans les régions que nous avons visitées, nous n’avons pas relevé de cohérence d’une région à l’autre dans la rédaction des comptes rendus post-action ni dans la façon d’assurer le suivi des occasions d’amélioration qui se présentent. Certains coordonnateurs régionaux ont signalé à l’équipe de vérification que la responsabilité de rédiger les comptes rendus revient aux Premières nations ou aux provinces où l’urgence s’est déclarée. L’absence de normalisation des comptes rendus post-action risque d’entraver les efforts déployés pour améliorer les liens entre les intervenants ainsi que la mise en œuvre du programme aux niveaux régionaux et national.

5.3.3 Les quatre piliers de la gestion des urgences

La planification de la gestion des urgences devrait reposer sur les quatre piliers de la gestion des urgences. Nous avons constaté que les plans de gestion des urgences des régions visitées couvrent effectivement les quatre piliers que sont la préparation et l’atténuation, la préparation, l’intervention et le rétablissement, mais que l’attention et le financement accordés à chaque pilier variaient selon les régions et selon les années, en raison de facteurs comme la fréquence des urgences dans les collectivités des Premières nations, l’ampleur des activités de rétablissement en cours et la fluctuation du financement de services votés pour les travaux d’atténuation et de préparation.

5.4.1 Administration des ententes de financement avec le bénéficiaire

Les conditions du PAGU ont été approuvées en novembre 2004 et sont entrées en vigueur en avril 2005. Leur plus récente mise à jour, approuvée par le ministre, remonte à février 2013 et visait à faire passer le paiement maximal par bénéficiaire de 5 millions de dollars à 10 millions de dollars. Les conditions du PAGU décrivent les objectifs du programme ainsi que les types d’activités et de dépenses susceptibles d’être financées en vertu d’accords de contribution. Nous avons analysé les conditions actuelles et antérieures du programme et avons conclu qu’elles sont floues relativement aux projets et aux dépenses admissibles. Plus précisément, elles manquent de cohérence en ce qui a trait au financement de projets de rétablissement et d’atténuation touchant les immobilisations.

À la section 5 des conditions du PAGU, les initiatives et projets admissibles sont définis comme pratiquement n’importe quel projet d’atténuation, de préparation, d’intervention ou de rétablissement en cas d’urgence, tandis qu’à la section 6, le type et la nature des dépenses admissibles sont clairement définis comme excluant les dépenses d’atténuation et de rétablissement touchant des immobilisations. Les représentants du Ministère nous ont confirmé que les projets d’immobilisations sont financés en vertu du Programme d’immobilisations et d’entretien (PIE), même si les codes financiers utilisés sont ceux du compte du PAGU. Notre analyse de l’évolution des conditions du PAGU entre 2004 et 2013 indique que les initiatives et projets admissibles ont été définis en 2010, moment où les conditions du programme ont été révisées pour refléter les changements apportés à la Politique sur les paiements de transfert.

L’autorisation relative au PAGU est ambiguë quant à l’admissibilité des projets d’immobilisation à des fins de rétablissement et d’atténuation.

Puisque les projets de rétablissement en cas d’urgence liés à des immobilisations ont toujours été approuvés, les projets de reconstruction d’immobilisations semblent respecter l’utilisation prévue des fonds. Par conséquent, nous en sommes venus à la conclusion que le Ministère a agi dans les limites de l’autorisation en vigueur, qui lui permet de financer des projets d’immobilisations gérés par les Premières nations et les provinces en vertu des conditions du PIE, et que les dépenses d’un tel ordre s’inscrivent fort probablement dans l’esprit de l’utilisation prévue des fonds. Par contre, nous estimons que les codes financiers et les mécanismes de contrôle employés ne conviennent pas au suivi des transactions du PAGU traitées dans le cadre du PIE (c-à-d. que les coûts sont imputés à des codes du PAGU dans le système financier sans que des mécanismes de suivi adéquats permettent de les associer à l’autorisation relative au PIE).

Notre vérification confirme le besoin que toutes les régions définissent clairement les dépenses admissibles dans le cadre du PAGU ou les modalités de calcul du financement prévu dans le cadre d’ententes bilatérales conclues avec les provinces, et qu’elles harmonisent les conditions du PAGU et les conditions du Programme d’immobilisations et d’entretien.

Faute d’ententes bilatérales avec les provinces qui définissent les dépenses admissibles et les exigences liées aux autorisations, les régions ne peuvent pas examiner efficacement les factures des dépenses engagées en aval.

Nous n’avons pas examiné en détail les dossiers de paiements de transfert, mais nous avons évalué un petit échantillon des ententes de financement et les factures et paiements correspondants pour déterminer si les régions s’étaient dotées de mécanismes de contrôle de la gestion des finances relativement aux ententes de contribution conclues en vertu du PAGU. Nous avons constaté que les processus variaient considérablement d’une région d’AADNC à l’autre, et qu’une telle variation était nécessaire vu que les modes de prestation de la gestion des urgences diffèrent aussi d’une province à l’autre. La plupart des régions ne bénéficient pas d’une entente précise avec les provinces sur les types de dépenses qu’AADNC rembourse ou sur la nécessité de faire approuver au préalable certaines ou l’ensemble des dépenses. Nous avons relevé que malgré une telle ambigüité sur les dépenses admissibles, certaines régions s’appliquent plus rigoureusement que d’autres à examiner les factures et à faire concorder les demandes de remboursement. Par exemple, deux régions visées par la vérification comptent surtout sur les autorités provinciales et municipales pour vérifier la validité des demandes de remboursement à la lumière des factures présentées. Deux autres régions ont indiqué qu’elles analysent en détail les factures et les demandes de remboursement et demandent des précisions aux bénéficiaires au besoin.

Notre vérification envisageait l’évaluation des processus de rapprochement utilisés dans les situations où AADNC a consenti des avances ou des remboursements de dépenses qui ont, par la suite, été jugées admissibles au remboursement dans le cadre du programme des AAFCC de SPC. Or, nous n’avons pas eu l’occasion de procéder à cette évaluation, faute de transactions pertinentes dans les trois régions visitées pendant la durée de notre mandat (c.-à-d. que SPC accuse un retard de deux à cinq ans dans le traitement des transactions, de sorte qu’aucun rapprochement n’a encore eu lieu). Nous avons toutefois établi, lors de nos entrevues avec le personnel des finances des régions, que les régions s’y prennent différemment pour traiter les demandes de remboursement susceptibles d’être visées par les AAFCC de SPC. L’une des régions avait conclu avec SPC qu’AADNC rembourserait les coûts de certaines urgences, mais le traitement des dépenses liées aux autres types d’urgence demeure en suspens.

Acronymes relatifs aux normes de l'Association canadienne de normalisation en matière de programmes de gestion des urgences :

CSA Z1600 – 4 : gestion de programme
CSA Z1600 – 5 : planification
CSA Z1600 – 6 : mise en œuvre
CSA Z1600 – 7 : exercices, évaluations et mesures correctives
CSA Z1600 – 8 : examen de la gestion