Archivée - Vérification horizontale du cadre de contrôle de gestion des subventions et des contributions de 2011-2012 (axée sur la cogestion et la gestion par un séquestre-administrateur)

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Date : Novembre 2012
Projet no 11-28

Format PDF (190 Ko, 30 pages)

Acronyms

AADNC	Affaires autochtones et Développement du Nord Canada
AC	Administration centrale
ASF	Agent des services de financement
CEPT	Centre d'expertise des paiements de transfert
CDGMO	Comité des directeurs généraux chargé de la mise en œuvre et des opérations
DPF	Dirigeant principal des finances
ÉG	Évaluation générale
OR	Secteur des opérations régionales
PAG	Plan d'action de gestion
PN	Première nation
PPGM	Politique de prévention et gestion des manquements
PR1	Plan de redressement
PTP	Politique sur les paiements de transfert
PTPNI	Système Paiements de transfert aux Premières nations et aux Inuits
SGGID	Système global de gestion intégrée des documents
SMA	Sous-ministre adjoint
SMAP	Sous-ministre adjoint principal

Résumé

Contexte

Les programmes de subventions et de contributions sont régis par la Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trésor et la directive connexe. En vertu de cette politique, les programmes de subventions et de contributions doivent être gérés de façon intègre, transparente et responsable, en tenant compte des risques. Ils doivent aussi être centrés sur les citoyens, et conçus et mis en œuvre en fonction des priorités du gouvernement en vue d'atteindre les résultats escomptés pour les Canadiens.

La vérification horizontale du cadre de contrôle de gestion des subventions et des contributions pour 2011-2012 (axée sur la cogestion et la gestion par un séquestre-administrateur) a été menée en raison de l'importance financière des subventions et contributions et de leur rôle essentiel dans la réalisation du mandat d'Affaires autochtones et Développement du Nord Canada (AADNC).

Compte tenu de l'importance des subventions et des contributions pour le Ministère, le Plan de vérification axé sur le risque (PVAR) d'AADNC prévoit une vérification annuelle du cadre de contrôle de gestion des subventions et des contributions. Ce cadre définit les attentes quant à la saine gestion des subventions et contributions dans l'ensemble du Ministère et sert donc de base à l'évaluation de la conformité. On y articule la façon dont les programmes, les paiements de transfert et les ententes de financement doivent être conçus, gérés, contrôlés et présentés sous forme de rapports au sein d'AADNC. Chaque vérification annuelle adopte une approche axée sur le risque en ciblant un aspect ou un élément particulier du cadre pour s'intéresser notamment aux politiques, aux directives et aux lignes directrices qui s'y rattachent. La vérification de 2011-2012 portait sur la gestion des manquements et plus précisément sur la gestion des ententes de financement selon des niveaux d'intervention de cogestion ou de gestion par un séquestre-administrateur.

Suivant la Politique d'intervention, la cogestion et la gestion par un séquestre-administrateur sont deux mécanismes utilisés par AADNC pour gérer les ententes de financement conclues avec des bénéficiaires (c.-à-d. les Premières nations et les organisations autochtones) qui n'ont pas respecté les modalités de leur entente. AADNC opte pour la cogestion lorsqu'il considère qu'un degré limité d'intervention s'impose, soit dans les cas où le bénéficiaire est disposé à remédier au manquement et/ou aux problèmes qui en sont à l'origine, mais n'est pas en mesure de le faire seul. Il faut recourir à la gestion par un séquestre-administrateur pour des interventions plus poussées lorsque les risques sont jugés plus élevés pour le financement offert dans le cadre de l'entente, ou la prestation des programmes et services, ou quand le bénéficiaire ne veut pas remédier au manquement ou aux difficultés qui l'ont causé.

Jusqu'en mai 2011, ces mécanismes étaient gérés à AADNC en vertu de la Politique d'intervention concernant les ententes de financement entrée en vigueur le 1er avril 2007. Cette politique a été abrogée et remplacée à compter de juin 2011 par la Politique (200) de prévention et gestion des manquements (PPGM) établie sous l'autorité de la dirigeante principale des finances (DPF) d'AADNC.

En décembre 2011, il y avait 66 bénéficiaires en régime de cogestion et 12 autres soumis à la gestion d'un séquestre-administrateur, ce qui représente respectivement 725 millions de dollars et 80 millions de financement total par AADNC.

Objectif et portée de la vérification

La vérification visait à évaluer la pertinence et l'efficacité de la structure de gouvernance et des mesures de contrôle en place pour l'administration et la gestion des ententes de financement suivant les formules de cogestion et de gestion par un séquestre-administrateur.

La vérification comportait notamment un examen des structures de gouvernance et des contrôles de gestion mis en place afin d'appuyer la:

Mise en œuvre des politiques définissant les rôles, les responsabilités et les exigences pour les interventions via la cogestion et la gestion par un séquestre-administrateur;
Identification des bénéficiaires exigeant une intervention de cette nature;
Mise en œuvre et gestion des mécanismes d'intervention, y compris la justification du niveau d'intervention choisi et les processus de transition d'un niveau à l'autre; la gestion du processus de sélection du cogestionnaire ou du séquestre-administrateur; l'élaboration de l'entente; les activités de suivi et de présentation de rapports quant à la performance du cogestionnaire ou du séquestre-administrateur; la base de paiement pour les séquestres-administrateurs; et la surveillance des progrès réalisés par les bénéficiaires faisant l'objet d'une intervention et la production de rapports à ce sujet.

La période visée par la vérification s'étend du 1er avril 2010 au 31 décembre 2011. En plus du travail accompli à l'administration centrale (région de la capitale nationale), des visites ont été effectuées dans quatre bureaux régionaux : Nord de l'Ontario, Atlantique, Saskatchewan et Manitoba. Une visite n'a pas eu lieu dans une région du Nord du Canada puisqu'il y a peu de bénéficiaires en état de cogestion ou de gestion par un séquestre-administrateur dans ces régions. Dans la période visée par la vérification, seulement un bénéficiaire avait passé du temps à un de ces niveaux d'intervention.

Comme la nouvelle PPGM est entrée en vigueur pendant la période visée (juin 2011), la vérification comprend un examen des pratiques de gestion en vertu des deux politiques, selon leur période d'application respective.

La portée de la vérification incluait l'administration des ententes de financement sous la cogestion et le séquestre-administrateur (SA) intervenant pour l'une des raisons, ou type de déclencheurs énoncés dans les politiques. Sur la base d'informations provenant du PTPNI, la vérification a permis d'observer, au cours de la période, que le déclencheur le plus commun pour ces niveaux d'intervention était la santé financière. Plusieurs cas ont été observés où de nombreux déclencheurs d'intervention ont été identifiés, incluant les préoccupations financières, sur la santé et sur la sécurité. Dans plusieurs de ces cas, la question financière a mené à des préoccupations concernant la santé et la sécurité (p. ex. la fourniture de l'huile à chauffage avait cessé en raison d'arriérés de paiement).

Points forts observés

Au cours des travaux de vérification sur le terrain, les vérificateurs ont observé certains exemples de contrôles conçus de manière adéquate et appliqués efficacement par la direction du bureau régional. Il s'en est dégagé les constatations positives suivantes :

La direction du bureau régional participe directement aux activités et exerce un contrôle sur les activités de gestion de l'intervention et des manquements par l'entremise de comités de gouvernance chargés d'examiner les états financiers vérifiés des bénéficiaires (p. ex. comité de vérification et d'examen, comité régional des opérations, comité régional chargé des interventions, comité de vérification et de responsabilisation);
Les activités de surveillance de la conformité à l'égard de la Politique d'intervention et de la PPGM sont menées au niveau national par le Centre d'expertise des paiements de transfert (CEPT);
Ce sont des employés d'AADNC disposant des pouvoirs délégués requis qui décident des approbations à donner et concluent les ententes avec les séquestres-administrateurs;
Dans le cadre de l'évaluation générale (ÉG), des mécanismes de gestion du risque sont utilisés pour alimenter les processus d'intervention et de prévention et gestion des manquements.

En outre, certaines des régions visitées se démarquent grâce aux pratiques exemplaires suivantes :

Dans la région de l'Atlantique, des dossiers de présentation sont produits à l'intention du comité de vérification et d'examen dans le cadre du processus d'examen des états financiers vérifiés. Ces documents détaillés traitent de différents facteurs quantitatifs et qualitatifs : données clés tirées des états financiers de l'année précédente et de l'exercice en cours; ratios et analyse des tendances en matière de santé financière; éléments de risque émanant des états financiers; progrès réalisés quant au développement des capacités; recommandations.
Dans la région de l'Atlantique, la direction se sert d'une analyse des tendances s'appuyant sur des graphiques détaillés et de nombreux indicateurs de la santé financière pour sensibiliser les bénéficiaires pouvant exiger une intervention ou les mettre en garde.
Dans la région de l'Atlantique, les employés d'AADNC affectés à un bénéficiaire sont regroupés au sein d'une « équipe communautaire ». En assurant une collaboration étroite entre les agents d'AADNC affectés aux programmes et au financement, il est possible de favoriser des échanges d'information plus efficaces et plus rapides au sujet du bénéficiaire et une détection précoce des éventuels manquements.
La région de la Saskatchewan s'est assurée de tenir à jour son guide du régime de gestion des paiements de transfert. Ce guide utile fournit une description des rôles, des responsabilités et des étapes à suivre pour la gestion des ententes de financement, notamment en ce qui concerne les mesures d'intervention. Tous les employés contribuant à la gestion des ententes de financement (élaboration, versement des fonds, attestations et rapports) doivent bien connaître le contenu de ce guide.

Conclusion

D'une manière générale, les mécanismes d'intervention et de prévention et gestion des manquements ont été jugés adéquats dans les régions examinées. Il a toutefois été noté que des améliorations pourraient être apportées aux pratiques de gestion à l'égard des aspects suivants : la structure nationale de gouvernance pour la prévention et la gestion des manquements; les capacités et compétences des agents des services de financement; la conception du module d'intervention du système PTPNI; l'utilité et l'uniformité des données dans le PTPNI; le déploiement nécessaire à la mise en œuvre de la politique.

Recommandations

Compte tenu des secteurs où les améliorations apportées aux pratiques et processus de gestion a été jugé possible, l'équipe de vérification a formulé les cinq recommandations suivantes.

Voici donc les recommandations du Secteur de la vérification et de l'évaluation :

La dirigeante principale des finances (DPF) devrait, en collaboration avec le sous-ministre adjoint principal (SMAP) des Opérations régionales (OR), revoir et clarifier la structure nationale de gouvernance de manière à assurer la mise en œuvre et le suivi adéquats de la Politique de prévention et gestion des manquements, y compris les mesures de conformité et de suivi, les évaluations annuelles de l'application de la politique et la mise en commun des pratiques exemplaires des différentes régions.
Le SMAP des OR devrait revoir le rôle des agents des services de financement (ASF), les compétences requises et les possibilités d'optimisation des ressources pour maximiser le temps consacré aux bénéficiaires. En outre, les ASF devraient recevoir une formation sur l'analyse des données contenues dans les états financiers et d'autres moyens devraient être envisagés pour leur permettre d'avoir accès au besoin à une expertise en la matière.
La DPF devrait, en collaboration avec le SMAP des OR, définir de concert avec les régions les exigences opérationnelles du système Paiements de transfert aux Premières nations et aux Inuits (PTPNI) se rapportant à la prévention et à la gestion des manquements, de manière à en améliorer la conception, la convivialité et l'élaboration de rapports, ce qui permettra la prise en compte efficace des exigences de la Politique de prévention et gestion des manquements.
Le SMAP des OR devrait, en collaboration avec Le Directeur principal des finances, déterminer quelles données essentielles devraient être saisies par les ASF dans le système PTPNI (système de référence) et insister sur la nécessité d'utiliser ce système pour consigner l'information sur le rendement en ce qui concerne les interventions et la prévention et la gestion des manquements.
La Dirigeante principale des finances (DPF) devrait, en collaboration avec le Sous-ministre adjoint principal (SMAP) des Opérations régionales (OR), appuyer la mise en œuvre de la Politique de prévention et gestion des manquements (PPGM), en finalisant la transition pour l'utilisation de ressources d'experts, y compris la définition de la sélection et l'approbation des critères, en veillant à ce que les évaluations des séquestres-administrateurs soient menées, en formalisant un forum pour les régions afin de leur donner une rétroaction sur la performance des séquestres-administrateurs et des ressources spécialisées, en offrant des conseils et de la formation au personnel des régions, en finalisant les outils et le plan de déploiement de la PPGM et en tenant la haute direction de l'administration centrale et des régions au fait des progrès réalisés.

1. Introduction et contexte

1.1 Intervention et gestion des manquements

Compte tenu de l'importance des subventions et des contributions pour le Ministère, le Plan de vérification axé sur le risque d'AADNC prévoit une vérification annuelle de du cadre de contrôle de gestion des subventions et des contributions. Ce cadre définit les attentes quant à la saine gestion des subventions et contributions dans l'ensemble du Ministère et sert donc de base à l'évaluation de la conformité. On y articule la façon dont les programmes, les paiements de transfert et les ententes de financement doivent être conçus, gérés, contrôlés et présentés sous forme de rapports au sein d'AADNC. Chaque vérification annuelle adopte une approche axée sur le risque en ciblant un aspect ou un élément particulier du cadre pour s'intéresser notamment aux politiques, aux directives et aux lignes directrices qui s'y rattachent. La vérification de 2011-2012 portait sur la gestion des manquements et plus précisément sur la gestion des ententes de financement selon des niveaux d'intervention de cogestion ou de gestion par un séquestre-administrateur.

La gestion par un bénéficiaire, la cogestion et la gestion par un séquestre-administrateur sont trois mécanismes utilisés par AADNC pour gérer les ententes de financement conclues avec des bénéficiaires (c.-à-d. les Premières nations et les organisations autochtones) qui n'ont pas respecté les modalités de leur entente. La gestion par un bénéficiaire est un mécanisme dans laquelle un bénéficiaire doit rédiger un plan pour adresser les questions qui causent la prévention, et engendrer la mise en œuvre du plan en établissant simultanément des rapports d'étape. AADNC opte pour la cogestion lorsqu'il considère qu'un degré limité d'intervention s'impose, soit dans les cas où le bénéficiaire est disposé à remédier au manquement et/ou aux problèmes qui en sont à l'origine, mais n'est pas en mesure de le faire seul. Il faut recourir à la gestion par un séquestre-administrateur pour des interventions plus poussées lorsque les risques sont jugés plus élevés pour le financement offert dans le cadre de l'entente, ou la prestation des programmes et services, ou quand le bénéficiaire ne veut pas remédier au manquement ou aux difficultés qui l'ont causé.

La gestion efficace des manquements est primordiale pour s'assurer que les fonds sont utilisés comme prévu afin d'offrir une gamme ininterrompue de programmes et de services pour la santé, la sécurité et le bien-être des bénéficiaires.

En décembre 2011, il y avait 66 bénéficiaires en régime de cogestion et 12 autres soumis à la gestion d'un séquestre-administrateur ce qui représente respectivement 725 millions et 80 millions de financement total par AADNC.

Comme l'illustre le graphique ci-dessous, les 12 bénéficiaires soumis à la gestion d'un séquestre-administrateur, l'ont été, en moyenne, pendant près de trois des cinq dernières années.

Graphique 1

En date du 31 décembre 2011, il y avait 12 bénéficiaires soumis à la gestion d'un séquestre-administrateur. Au cours des 5 années précédentes (du 1er janvier 2007 au 31 décembre 2011), le temps que ces bénéficiaires ont passé soumis à l'intervention du séquestre-administrateur a été en moyenne de 33 mois.

Depuis l'achèvement du travail de vérification, la Cour fédérale du Canada a rendu un jugement (Attawapiskat First Nation c. Canada) pour répondre à la demande de révision présentée par la Première nation d'Attawapiskat, concernant la décision de l'AADNC de nommer un séquestre-administrateur (SA) à la Premières nation en raison d'un prétendu manquement à son entente globale de financement. La PN Attawapiskat invoquait que le ministre a erré en choisissant de nommer un SA comme remède à la crise du logement, tandis que le Ministère invoquait que la nomination du SA était un remède raisonnable et nécessaire à la lumière du manque de capacité des PN pour répondre à la crise. Le 1er août 2012, la Cour fédérale a confirmé le jugement de l'honorable juge Phelan, déterminant que la nomination du séquestre-administrateur le 30 novembre 2011 était contraire à la loi. Les conclusions de ce jugement étaient basées sur le fait que la décision du Ministère de nommer un SA était essentiellement un remède de gestion financière, un recours excessif pour le problème principal, soit celui du manque d'équipements et de ressources pour le logement de la Première nation^{Note de bas de page 2}.

1.2 Politiques pertinentes

1.2.1 Ententes de financement : Politique d'intervention

La Politique d'intervention d'AADNC a été en vigueur du 1er avril 2007 au 31 mai 2011. Elle visait à assurer la prestation continue des programmes et services offerts, ainsi que le maintien de la responsabilisation, pendant que les bénéficiaires (PN et organisations autochtones) prenaient les mesures nécessaires à l'égard de leurs manquements aux ententes de financement. La politique permettait de définir le cadre d'intervention du ministre en cas de manquement aux modalités d'une entente de financement signée par AADNC.

Quatre facteurs pouvaient déclencher une intervention dans le cadre de la politique : 1) le bénéficiaire ne respecte pas les modalités de l'entente de financement; 2) le vérificateur du bénéficiaire s'est récusé ou a formulé une opinion défavorable à l'égard des états financiers du bénéficiaire; 3) le bénéficiaire a accumulé un déficit d'exploitation (calcul net des excédents et déficits annuels) équivalant à 8 % ou plus de ses revenus d'exploitation annuels; 4) la santé, la sécurité ou le bien-être des membres de la PN est mis en péril. Il y a trois niveaux d'intervention : la gestion par le bénéficiaire, la cogestion et la gestion par un séquestre-administrateur. La présente vérification porte uniquement sur la cogestion et la gestion par un séquestre-administrateur.

La Politique d'intervention visait à permettre la prestation des programmes et services et à maintenir les obligations de responsabilisation pendant la résolution de situations problématiques. Il incombe au bénéficiaire d'apporter les correctifs qui s'imposent. La politique était destinée à permettre des interventions rapides et l'harmonisation des opérations régionales, de même que le suivi continu des interventions et l'amélioration de leur efficacité. On souhaitait encourager les bénéficiaires fautifs à améliorer leur capacité de prestation des programmes et services, et offrir une stratégie différente nécessitant une intervention moins poussée ou n'en exigeant aucune.

1.2.2 Politique de prévention et gestion des manquements

La Politique d'intervention concernant les ententes de financement d'AADNC a été abrogée et remplacée à compter de juin 2011 par la PPGM établie sous l'autorité de la dirigeante principale des finances (DPF) du Ministère.La PPGM est en vigueur depuis le 1er juin 2011.

La PPGM est fondée sur l'application de la Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trésor (2008). Elle établit le cadre stratégique pour les activités de prévention et de gestion des manquements à AADNC en s'appuyant sur l'évaluation et la gestion des risques en vue d'aider les bénéficiaires à agir de façon proactive pour régler les problèmes associés à leurs capacités et à leur gestion des programmes et des fonds.

La PPGM vise les objectifs suivants :

Appuyer le développement des compétences locales de telle sorte que les collectivités puissent continuer à accroître leur capacité d'autogestion et de prévention des manquements et des récidives;
Aider, dans la mesure du possible, les bénéficiaires à prévenir les manquements aux ententes de financement et les appuyer, le cas échéant, dans la mise en œuvre rapide de correctifs et de mécanismes de gestion des manquements;
Assurer la continuité dans la prestation des programmes et services financés par le Ministère à l'intention des collectivités autochtones pendant que le bénéficiaire est en situation de manquement;
Satisfaire aux exigences ministérielles en matière de reddition de comptes, de transparence et de contrôle interne efficace dans la gestion des programmes de paiements de transfert du Ministère.

En vertu de la PPGM, la DPF doit assumer les responsabilités suivantes :

Superviser l'application de la politique, y compris en enquêtant et en prenant les mesures requises en cas de problèmes graves touchant le respect de la politique, et assurer le suivi nécessaire pour attester que les correctifs appropriés ont bel et bien été apportés;
Appuyer l'application de la politique en offrant de l'orientation, de la formation et des normes de service internes, et en portant à l'attention du sous-ministre toute difficulté ou lacune importante au chapitre du rendement;
Mener des évaluations annuelles de l'application de la politique et soumettre à l'examen du Comité des opérations du Ministère un rapport annuel incluant un bilan de la situation de tous les bénéficiaires faisant l'objet d'une intervention.

Le Secteur des opérations régionales doit s'assurer que des stratégies de renforcement des capacités et de continuité dans la prestation des programmes et services sont mises en œuvre pour satisfaire aux exigences de la politique.

Les sous-ministres adjoints sont tenu de rendre compte au sous-ministre pour assurer qu'un niveau approprié de capacité soit mis en place afin de permettre l'application des exigences de cette politique.

Les directeurs généraux régionaux doivent pour leur part :

Assurer une surveillance adéquate des décisions relatives à la gestion des manquements dans leurs régions ou directions respectives, et veiller à ce que leurs employés respectent la politique;
Assurer une gestion efficace des manquements des bénéficiaires à l'égard des ententes de financement relevant de leur administration, y compris, au minimum, une révision annuelle des dossiers des bénéficiaires fautifs par un comité régional des opérations, et des mises à jour régulières de la situation de ces bénéficiaires dans le PTPNI, le système ministériel d'établissement de rapports.

Comparativement à la Politique d'intervention qui l'a précédée, la PPGM met davantage l'accent sur le maintien de liens avec le bénéficiaire, la prévention des manquements, le développement des capacités et la continuité. La PPGM prévoit cinq mesures principales aux fins de la gestion des manquements : amener le bénéficiaire à apporter des correctifs par lui-même; retenir les fonds prévus pour des services jugés non essentiels; exiger un plan d'action de gestion ou le soutien d'une ressource spécialisée; confier la gestion à un séquestre-administrateur; résilier l'entente. L'intervention au moyen de la cogestion n'est plus applicable dans le cadre de la PPGM; elle a été remplacée par le recours au soutien d'une ressource spécialisée.

2. Objectif et portée de la vérification

2.1 Objectif de la vérification

Pour l'atteinte de cet objectif, il a fallu s'appuyer sur des critères de vérification détaillés élaborés en conformité avec les contrôles de gestion de base du Secrétariat du Conseil du Trésor. Les critères détaillés utilisés pour la vérification sont énumérés à l'annexe A.

2.2 Portée de la vérification

La vérification comportait notamment un examen des structures de gouvernance et des contrôles de gestion mis en place afin d'appuyer la:

Mise en œuvre des politiques définissant les rôles, les responsabilités et les exigences pour les ententes de cogestion et de gestion par un séquestre-administrateur;
Identification des bénéficiaires exigeant une intervention de cette nature;
Mise en œuvre et gestion des mécanismes d'intervention, y compris la justification du niveau d'intervention choisi et les processus de transition d'un niveau à l'autre; la gestion du processus de sélection du cogestionnaire ou du séquestre-administrateur; l'élaboration de l'entente; les activités de suivi et de présentation de rapports quant à la performance du cogestionnaire ou du séquestre-administrateur; la base de paiement pour les séquestres-administrateurs; la surveillance des progrès réalisés par les bénéficiaires faisant l'objet d'une intervention et la production de rapports à ce sujet.

La période visée par la vérification s'étend du 1er avril 2010 au 31 décembre 2011.

En plus du travail accompli à l'administration centrale (région de la capitale nationale), des visites ont été effectuées dans quatre bureaux régionaux : Nord de l'Ontario, Atlantique, Saskatchewan et Manitoba. Une visite n'a pas eu lieu dans une région du Nord du Canada puisqu'il y a peu de bénéficiaires en état de cogestion ou de gestion par un séquestre-administrateur dans ces régions. Dans la période visée par la vérification, seulement un bénéficiaire avait passé du temps à un de ces niveaux d'intervention.

L'étendue de la vérification incluait l'administration des ententes de financement sous la cogestion et le séquestre-administrateur intervenant pour l'une des raisons, ou type de déclencheurs énoncés dans les politiques. Sur la base d'informations provenant du PTPNI, la vérification a permis d'observer, au cours de la période, que le déclencheur le plus commun pour ces niveaux d'intervention était pour des raisons de santé financière. Plusieurs cas ont été observés où de nombreux déclencheurs d'intervention ont été identifiés, incluant les préoccupations financières, sur la santé et sur la sécurité. Dans plusieurs de ces cas, la question financière a mené à des préoccupations concernant la santé et la sécurité (p. ex. la fourniture de l'huile à chauffage avait cessé en raison d'arriérés de paiement).

3. Démarche et méthodologie

La vérification horizontale du cadre de contrôle de gestion des subventions et des contributions pour 2011-2012 (axée sur la cogestion et la gestion par un séquestre-administrateur) a été planifiée et exécutée en application des Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, qui sont énoncées dans la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor.

Des mesures de vérification appropriées et suffisantes ont été prises et des données justificatives ont été recueillies pour étayer les conclusions avancées dans le présent rapport.

Voici certaines des principales techniques de vérification utilisées :

Des entrevues avec des représentants clés de la gestion régionale et des employés sélectionnés à l'Administration centrale (AC) (Centre d'expertise des paiements de transfert, Opérations régionales);
Examen des documents pertinents dont les ententes de financement par contribution, les accords de cogestion, le cadre de contrôle de gestion pour les subventions et les contributions, les politiques (ex. Politique d'intervention et Politique 200 - Prévention et gestion des manquements) et les directives (ex. Directive 205 - Prévention et gestion des manquements et Directive 210 – Gestion des ententes de financement par un séquestre-administrateur);
Visite de quatre bureaux régionaux pour examiner la documentation, réaliser des entrevues et faire un échantillonnage des opérations à l'égard des pièces justificatives conservées dans le PTPNI et le SGGID;
Analyse des pratiques de gestion régionales pour déterminer si des pratiques exemplaires méritent d'être mises en commun au bénéfice de l'ensemble du Ministère;
Effectuer des tests de suivi, par voie d'échantillonnage, en fonction des risques identifiés.

Pour atteindre l'objectif de la vérification, il a notamment fallu établir des critères de vérification permettant de formuler des observations et de tirer des conclusions. Ces critères sont énumérés à l'annexe A.

4. Conclusion

5. Observations et recommandations

En combinant les informations recueillies au moyen de l'examen des documents, de l'analyse et des entrevues, l'équipe de vérification a évalué chacun des critères de vérification définis et dégagé une conclusion dans chaque cas. Lorsqu'il y avait un écart significatif entre la pratique observée et ce que prévoit le critère de vérification, les risques encourus étaient évalués pour en arriver à une conclusion et recommander des mesures d'amélioration.

Les vérificateurs ont relevé des pratiques exemplaires, des méthodes de gestion jugées adéquates et des éléments à améliorer. Dans le cas des pratiques de gestion qui pourraient être améliorées, des recommandations de mesures correctives ont été incluses.

Points forts observés

Au cours des travaux de vérification sur le terrain, les vérificateurs ont pu observer certaines pratiques exemplaires et ainsi dégager les constatations positives suivantes :

Dans la région de l'Atlantique, des dossiers de présentation sont produits à l'intention du comité de vérification et d'examen dans le cadre du processus d'examen des états financiers vérifiés. Ces documents détaillés traitent de différents facteurs quantitatifs et qualitatifs : données clés tirées des états financiers de l'année précédente et de l'exercice en cours; ratios et analyse des tendances en matière de santé financière; éléments de risque émanant des états financiers; progrès réalisés quant au développement des capacités; recommandations.
Dans la région de l'Atlantique, la direction se sert d'une analyse des tendances s'appuyant sur des graphiques détaillés et de nombreux indicateurs de la santé financière pour sensibiliser les bénéficiaires pouvant exiger une intervention ou les mettre en garde.
Dans la région de l'Atlantique, les employés d'AADNC affectés à un bénéficiaire sont regroupés au sein d'une « équipe communautaire ». En assurant une collaboration plus étroite entre les agents d'AADNC affectés aux programmes et au financement, il est possible de favoriser des échanges d'information plus efficaces et plus rapides au sujet du bénéficiaire et une détection précoce des éventuels manquements.
La Saskatchewan s'est assurée de tenir à jour son guide du régime de gestion des paiements de transfert. Ce guide utile fournit une description des rôles, des responsabilités et des étapes à suivre pour la gestion des ententes de financement, notamment en ce qui concerne les mesures d'intervention. Tous les employés contribuant à la gestion des ententes de financement (élaboration, versement des fonds, attestations et rapports) doivent bien connaître le contenu de ce guide.

5.1 Gouvernance et orientation stratégique

5.1.1 Gouvernance / Surveillance de la gestion

Il convient d'établir un mécanisme ou une structure nationale s'articulant autour de la participation active de la direction qui doit exercer une surveillance permanente en vue d'assurer une gouvernance adéquate des bénéficiaires faisant l'objet de mesures de prévention et de gestion des manquements. Pour assurer une surveillance adéquate et une orientation uniforme à l'égard des processus de la PPGM, il faut un mandat clairement communiqué et bien compris précisant les rôles relatifs à la gouvernance, à la gestion des risques et au contrôle. En outre, les activités devraient être menées de manière régulière et structurée afin de déterminer si les employés d'AADNC respectent les politiques et les procédures établies.

Selon la PPGM, la DPF est chargé de superviser l'application de la politique, y compris en enquêtant et en prenant les mesures requises en cas de problèmes graves touchant le respect de la politique et le suivi nécessaire; d'appuyer l'application de la politique en offrant notamment de l'orientation et de la formation, et de mener chaque année des évaluations de l'application de la politique et de produire un rapport annuel. Le SMAP des Opérations régionales doit s'assurer que des stratégies de développement des capacités et de continuité dans la prestation des programmes et services sont mises en œuvre pour satisfaire aux exigences de la politique.

Au sein des différentes régions, les responsables ont mis en place des comités de gouvernance qui se penchent régulièrement sur les décisions à prendre quant aux questions touchant les interventions et la gestion des manquements. Les régions ne mènent toutefois pas d'activités de contrôle visant à déterminer si les employés du Ministère respectent la Politique d'intervention ou la PPGM. La vérification a noté l'existence de nombreux comités de gouvernance nationaux (ex. Comité des opérations, Comité des directeurs généraux chargé de la mise en œuvre et des opérations (CDGMO), Comité directeur des SMA chargé de la mise en œuvre de la Politique sur les paiements de transfert et Groupe de travail des directeurs généraux chargé de la politique sur les paiements de transfert) où l'on examine les cas exceptionnels et les problèmes graves liés à la prévention et à la gestion des manquements. Les vérificateurs n'ont toutefois trouvé aucune trace d'une pratique structurée permettant une surveillance soutenue des activités de prévention et gestion des manquements, en incluant un examen des pratiques régionales visant à assurer le respect de la PPGM (mises à jour sur les progrès, analyse et examen des problèmes de mise en œuvre, etc.).

Enfin, l'équipe de vérification a aussi noté l'absence d'un comité de gouvernance chargé de superviser la mise en place de la PPGM. Des employés interrogés ont de plus souligné que cette lacune avait contribué à la confusion qui régnait dans les régions quant au rôle et aux responsabilités du Centre d'expertise des paiements de transfert (CEPT) et du Secteur des opérations régionales. Les employés ont également fait remarquer que les similitudes entre le CDGMO et les comités de gestion du PPT ont créé de la confusion, car les gens ne savaient plus trop quels étaient les rôles respectifs de ces différents comités.

Recommandation

1. La dirigeante principale des finances (DPF) devrait, en collaboration avec le sous-ministre adjoint principal (SMAP) des Opérations régionales (OR), revoir et clarifier la structure nationale de gouvernance de manière à assurer la mise en œuvre et le suivi adéquats de la Politique de prévention et gestion des manquements, y compris les mesures de conformité et de suivi, les évaluations annuelles de l'application de la politique et la mise en commun des pratiques exemplaires des différentes régions.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 Capacités et compétences des agents des services de financement

Pour que la PPGM puisse être appliquée de façon efficace, AADNC doit pouvoir compter en quantité suffisante sur des ressources compétentes aptes à assumer les responsabilités ministérielles en matière de prévention et de gestion des manquements.

Quant aux responsabilités attribuées, aux capacités et aux compétences, des responsables interrogés ont souligné que l'analyse menée pour déterminer les niveaux de service régionaux pour les agents des services de financement (ASF) se limitait à des facteurs quantitatifs (ex. budget d'exploitation par ASF). Lorsque vient le temps de déterminer les niveaux de ressources en ASF requis pour les différentes régions, l'administration centrale ne tient pas pleinement compte d'autres facteurs qualitatifs comme le degré de difficulté associé au travail avec le bénéficiaire, la disposition de ce dernier à contribuer et les raisons précises de l'intervention. La vérification a ainsi mis au jour certains écarts entre les régions quant au volume de travail des ASF et aux responsabilités concernant l'aide aux bénéficiaires. En revanche, les régions se servent de facteurs qualitatifs pour attribuer des responsabilités à leurs ASF.

La vérification a aussi permis de constater que les descriptions de travail et les profils de compétences des ASF ne sont pas à jour dans tous les cas, et que leurs responsabilités peuvent varier d'une région à l'autre. Des gens ont de plus fait valoir que, compte tenu de l'importance et de la fréquence des relations entre l'ASF et le bénéficiaire, il serait bon de permettre à l'agent d'intervenir de façon plus stratégique pour contribuer au développement de la collectivité bénéficiaire, notamment en lui consacrant davantage de temps.

Plusieurs ASF interviewés ont indiqué par ailleurs qu'ils devaient procéder à une analyse approfondie des états financiers vérifiés annuels afin de pouvoir les interpréter. Ces états financiers et les lettres de recommandation afférentes des vérificateurs externes constituent un outil précieux pour repérer les risques et les éventuels problèmes associés à la prévention des manquements. De plus, les ASF examinent et interprètent les états financiers soumis trimestriellement ou mensuellement par les bénéficiaires. L'analyse et l'interprétation de ces documents exigent une expertise confirmée en la matière ou à l'égard du sujet visé, expertise que ne possédaient pas bon nombre des ASF rencontrés. Ceux-ci n'ont généralement pas accès à des personnes ou des ressources détenant une telle expertise de l'interprétation des états financiers.

Recommandation

2. Le SMAP des OR devrait revoir le rôle des agents des services de financement (ASF), les compétences requises et les possibilités d'optimisation des ressources pour maximiser le temps consacré aux bénéficiaires. En outre, les ASF devraient recevoir une formation sur l'analyse des données contenues dans les états financiers et d'autres moyens devraient être envisagés pour leur permettre d'avoir accès au besoin à une expertise en la matière.

5.2.2 Conception du module d'intervention du PTPNI

Il est important que les systèmes et les processus permettent le suivi, la compilation et la communication de données sur les interventions et les mesures de prévention et de gestion des manquements de manière uniforme, efficiente, efficace et rapide aux fins de la prise de décisions. De plus, il faut absolument que les systèmes servant au processus décisionnel permettent une utilisation conviviale et fiable afin d'assurer la cohérence et l'efficacité des processus.

Plusieurs problèmes ont été signalés aux vérificateurs relativement au module d'intervention du système des Paiements de transfert aux Premières nations et aux Inuits (PTPNI), le principal mécanisme utilisé par le Ministère pour traiter, suivre, compiler et communiquer l'information au sujet des interventions et des mesures de prévention et gestion des manquements. Voici certaines de ces préoccupations :

Il y a un manque de cohérence entre les régions et les ASF quant à la façon d'utiliser les fonctions du PTPNI dans le module d'intervention. Ce ne sont pas tous les utilisateurs qui se servent des fonctions offertes, et certains ne semblaient pas trop convaincus de la nécessité de certaines de ces fonctions.
Compte tenu de restrictions fonctionnelles et de la non-disponibilité de certaines données, il est difficile pour le PTPNI d'offrir un portrait national ou de permettre des analyses de tendances. Par exemple, le rapport sur la situation de l'intervention peut générer différents résultats selon l'étape d'intervention consignée dans le PTPNI. Il y a aussi l'exemple d'une analyse statistique présentée au Comité des opérations en octobre 2011. Les données d'évaluation du rendement à l'égard des opinions du vérificateur pour 29 bénéficiaires (19 %) n'étaient pas « disponibles dans le système », ce qui réduisait d'autant la convivialité et l'utilité de rapports semblables à l'échelle nationale.
Après la mise à niveau du PTPNI, l'intégrité des données pouvait soulever certains doutes. Par exemple, l'ancien formatage du système est réapparu après une mise à jour périodique. Les fonctionnalités du PTPNI ont par ailleurs été jugées insuffisantes pour la production de rapports sur les interventions.
Certaines régions ont pallié les limitations du PTPNI en instaurant à l'extérieur du système un mécanisme « manuel » de production de rapports de contrôle qui ne sont pas accessibles à l'échelle nationale. Parmi les limitations relevées, il y a les listes déroulantes exigeant des sélections binaires qui ne sont pas nécessairement applicables. En outre, le PTPNI fait toujours référence au ratio cumulatif de 8 % comme indicateur de rendement clé, même s'il a été remplacé par trois nouveaux ratios depuis l'entrée en vigueur de la PPGM, même si la PPGM a remplacé ce ratio en tant que déclencheur pour défaut, par un examen plus large de toute l'information financière pour déterminer la position financière.

Recommandation

3. La DPF devrait, en collaboration avec le SMAP des OR, définir de concert avec les régions les exigences opérationnelles du système PTPNI se rapportant à la prévention et à la gestion des manquements, de manière à en améliorer la conception, la convivialité et l'élaboration de rapports, ce qui permettra la prise en compte efficace des exigences de la Politique de prévention et gestion des manquements.

5.2.3 Information sur les interventions dans le PTPNI

Il est donc important que les systèmes soient conçus de façon à permettre le suivi, la compilation et la communication de données sur les interventions et les mesures de prévention et de gestion des manquements, mais aussi que cela puisse se faire de manière uniforme, efficiente, efficace et rapide aux fins de la prise de décisions. Pour que le système soit vraiment utile et permette la production de rapports pertinents, la cohérence dans la compilation des données sur les interventions est essentielle.

Les employés d'AADNC devraient verser dans le PTPNI tous les documents pertinents, y compris les rapports de déplacement, les évaluations de rendement et la correspondance. Il est nécessaire d'agir de la sorte au cas où l'administration centrale doit avoir accès auxdits documents pour savoir ce qui s'est passé dans des dossiers importants. Les vérificateurs ont noté que des mécanismes sont en place pour veiller à ce que les données tirées des états financiers vérifiés soient saisies adéquatement dans le PTPNI, mais qu'on n'agit pas de façon aussi rapide, utile et exhaustive dans le cas des renseignements sur les interventions et des rapports afférents. Voici quelques-unes des principales lacunes relevées :

Les ASF et les bureaux régionaux ne procèdent pas tous de la même manière pour consigner la correspondance au sujet des interventions et les rapports de déplacement. Certains documents sont versés dans le PTPNI, d'autres dans le SGGID, le système ministériel de gestion des documents, et d'autres encore dans des registres régionaux quand le personnel ne se contente pas simplement de conserver la copie papier.
Les décisions relatives au changement de niveau d'intervention sont documentées, mais les tests de vérification n'ont pas toujours décelé suffisamment de pièces justificatives à cet égard dans le PTPNI.
Il y a des écarts entre les régions et les ASF quant à l'intégralité et à la qualité du processus d'évaluation du rendement. Le module d'intervention du PTPNI n'impose pas d'exigences périodiques aux utilisateurs à cet effet. Il y a des cas où l'ASF a joint une évaluation de rendement sur papier à la mise à jour trimestrielle sur le bénéficiaire, plutôt que d'enregistrer l'information directement dans l'onglet Évaluation du rendement, ce qui aurait permis la production automatisée d'un rapport sur l'évaluation.
Les activités et les résultats enregistrés dans le PTPNI ne sont pas toujours suffisants pour montrer que des progrès ont été réalisés dans la mise en œuvre des correctifs nécessaires à l'égard du manquement. À titre d'exemple, les rapports trimestriels sur les bénéficiaires ne renferment pas toujours une description des activités réalisées et se limitent à des mises à jour financières.

Recommandation

4. Le SMAP des OR devrait, en collaboration avec la DPF, déterminer quelles données essentielles devraient être saisies par les ASF dans le système PTPNI (système de référence) et insister sur la nécessité d'utiliser ce système pour consigner l'information sur le rendement en ce qui concerne les interventions et la prévention et la gestion des manquements.

5.2.4 Déploiement de la PPGM

Dans le contexte de la mise en œuvre de la PPGM, il est primordial que tous les employés aient accès en temps utile à la formation et aux outils leur permettant de s'acquitter de leurs rôles et responsabilités respectifs. C'est ainsi qu'il sera possible de compter sur des interprétations claires de la politique et d'en assurer l'observation sans délai.

La Politique de prévention et gestion des manquements (PPGM) est entrée en vigueur en juin 2011 pour remplacer l'ancienne politique d'intervention. Le DPF est chargé d'appuyer la mise en application de la PPGM en offrant de l'orientation et de la formation, alors que le SMAP des Opérations régionales devait s'assurer que des stratégies de développement des capacités et de continuité dans la prestation des programmes et services sont mises en œuvre pour satisfaire aux exigences de la politique.

Les vérificateurs ont noté que les employés n'ont pas eu accès aux outils et à la formation dont ils avaient besoin pour s'acquitter de leurs rôles et responsabilités aux fins de l'application de la politique. Ainsi, des ébauches d'outils et de guides (Guide d'évaluation des manquements, Guide d'élaboration du plan d'action de gestion et Lignes directrices sur l'analyse des ratios de vérification générale) ont été mises à l'essai dans les régions qui ont eu l'occasion d'y proposer des améliorations, mais aucun de ces mécanismes n'est encore utilisable dans sa version définitive. Les gens interrogés ont souligné que l'absence d'outils parachevés et de définitions bien arrêtées a compliqué la tâche des employés régionaux qui devaient expliquer aux bénéficiaires les modalités des ententes de financement. Des initiatives nationales sont en cours pour offrir la formation requise et améliorer les mécanismes de coordination et de communication entre l'AC et les régions (ex. Groupe de travail sur la gestion des manquements).

Avec la PPGM, le concept d'un regroupement de ressources spécialisées, à partir duquel un expert est engagé par le bénéficiaire, a été introduit afin de remplacer le terme cogestionnaire provenant de la Politique d'intervention. Conformément à la PPGM, l'accès au regroupement des ressources spécialisées est établi comme l'une des principales ressources et outils pouvant être utilisés pour la mise en œuvre de la politique et est défini comme étant «bassin de personnes et d'organismes spécialisés qu'un bénéficiaire peut engager pour l'aider au chapitre de la prévention et de la gestion des manquements, et de la prestation continue. On peut demander au bénéficiaire d'embaucher un expert tiré de ce bassin dans le cadre du processus de gestion du manquement ».». Les personnes interrogées ont noté que les outils pour les éléments spécifiques de la PPGM n'ont pas encore été entièrement définis. Notamment, au moment de la vérification, la transition du remplacement des cogestionnaires par le « bassin de ressources spécialisées » était toujours au stade de la conception, malgré le fait que la politique était en vigueur. Les personnes interrogées ont indiqué qu'il y avait peu d'indications sur comment les régions pouvaient débuter la mise en œuvre du processus. De plus, la démarche à suivre pour évaluer et sélectionner les ressources spécialisées, , pour déterminer comment les PN utiliseraient le bassin et comment le rendement des experts serait surveillé et évalué, n'ont pas été clarifié, finalisé et communiqué.

Par ailleurs, il est possible de faire appel à un séquestre-administrateur via une sélection préalable dans MERX, le service électronique d'appels d'offres qui agit comme fournisseur du gouvernement par l'entremise d'un site assurant la connexion en ligne entre les organisations et les acheteurs des secteurs fédéraux et provinciaux pour faciliter la soumission d'offres pour l'obtention de marchés publics au Canada.

Le DPF doit fournir la liste des séquestres-administrateurs présélectionnés alors que les directeurs généraux régionaux doivent s'assurer qu'ils sont choisis en respectant les modalités de la PPGM. Des employés régionaux interrogés ont soulevé des doutes à l'égard de la compétence de certains candidats présélectionnés en indiquant qu'ils ne savaient pas qu'il leur était possible d'exprimer leur point de vue sur le rendement des séquestres-administrateurs aux fins de la prochaine révision de la liste de présélection. De plus, la vérification a noté que les évaluations de rendement formelles du séquestre-administrateur n'ont pas été effectuées régulièrement ou uniformément. L'évaluation du rendement du séquestre-administrateur n'est pas seulement essentielle, pour assurer qu'il remplisse les conditions de son contrat avec l'AADNC, mais aussi qu'il travaille activement pour une éventuelle désescalade des bénéficiaires en dehors de l'intervention du séquestre-administrateur.

Recommandations

5. Le DPF devrait, en collaboration avec le SMAP des OR, appuyer la mise en œuvre de la Politique de prévention et gestion des manquements (PPGM), en finalisant la transition pour l'utilisation de ressources spécialisées, y compris la définition de la sélection et l'approbation des critères, en veillant à ce que les évaluations des séquestres-administrateurs soient menées, en formalisant un forum pour les régions afin de leur donner une rétroaction sur la performance des séquestres-administrateurs et des ressources spécialisées, en offrant des conseils et de la formation au personnel des régions, en finalisant les outils et le plan de déploiement de la PPGM et en tenant la haute direction de l'administration centrale et des régions au fait des progrès réalisés.

5.3 Gérance et responsabilisation

Il est important de faire montre de toute la diligence voulue lorsque vient le temps de mettre en œuvre et d'évaluer les ententes de financement en formule de cogestion ou de gestion par un séquestre-administrateur.

Les vérificateurs ont noté que le nécessaire était fait à ce chapitre et que des mesures adéquates étaient prises pour assurer la détermination et la gestion des risques encourus, malgré le fait qu'il soit techniquement difficile pour certaines régions de visiter régulièrement les bénéficiaires, des pratiques de surveillance sont pertinentes pour s'assurer que les risques ont été identifiés et gérés. Il a également été constaté que les employés et les gestionnaires régionaux interviennent efficacement pour veiller à ce que des plans de redressement détaillés soient établis et mis à jour au besoin. Enfin, les décisions touchant le niveau des interventions et des mesures de prévention et de gestion des manquements sont prises par l'entremise de comités de gouvernance régionaux et communiquées aux bénéficiaires.

Recommandation

Aucune recommandation n'a été formulée à cet égard.

5.4 Gestion du risque

La vérification a permis de constater que les pratiques de gestion du risque permettent de repérer et d'évaluer adéquatement les risques associés aux interventions mises en œuvre par l'administration centrale et les bureaux régionaux. L'évaluation générale est un outil de gestion du risque complété annuellement par l'agent des services de financement qui inclut l'évaluation des risques découlant des manquements et des interventions pour chaque bénéficiaire. Cet outil en est à sa deuxième année d'utilisation dans le cadre du PTPNI. Les données sur le bénéficiaire sont conservées dans le système et utilisées aux fins de l'évaluation des risques lors des années subséquentes. Dans toutes les régions, des comités de gouvernance (ex. comité des opérations régionales ou comité d'évaluation générale) se réunissent pour discuter des résultats de l'évaluation générale et assurer la cohérence des notes attribuées. Ces résultats sont ensuite communiqués aux bénéficiaires. Dans le courant de l'exercice, les régions évaluent les risques au moyen d'autres méthodes officieuses (ex. rencontres en personne, appels téléphoniques des membres de la communauté).

Recommandation

Aucune recommandation n'a été formulée à cet égard.

6. Plan d'action de la direction

Recommandations	Réponse de la direction/Mesures	Gestionnaire responsable (titre)	Date de mise en œuvre prévue
1. La dirigeante principale des finances (DPF) devrait, en collaboration avec le sous-ministre adjoint principal (SMAP) des Opérations régionales (OR), revoir et clarifier la structure nationale de gouvernance de manière à assurer la mise en œuvre et le suivi adéquats de la Politique de prévention et gestion des manquements(PPGM), y compris les mesures de conformité et de suivi, les évaluations annuelles de l'application de la politique et la mise en commun des pratiques exemplaires des différentes régions.	En collaboration avec le SMAP des OR, le DPF précisera, s'il y a lieu, les rôles et responsabilités qui figurent dans la PPGM et la directive connexe. L'information sera ajoutée aux lignes directrices et autres outils de communication. La Dirigeante principale des finances (DPF) envisagera de transformer le Comité directeur des SMA chargé de la mise en œuvre de la Politique sur les paiements de transfert en un comité de surveillance de paiement de transfert pour assister la DPF dans la surveillance des outils, des directives et des politiques de paiement de transfert, incluant la PPGM. La DPF renforcera son rôle d'assurer la conformité et le suivi et inclura les évaluations annuelles dans un plan de conformité. Par l'entremise de téléconférences avec les directeurs généraux régionaux associés (DGRA) et des agents des services de financement, la DPF collaborera avec l'équipe des OR au maintien et à l'amélioration d'une gestion des paiements de transfert axée sur le risque et fondée sur des pratiques exemplaires. En collaboration avec le personnel des OR et les programmes sociaux, la DPF a déjà présenté des exposés sur les rôles et les responsabilités en matière de conformité au Comité des directeurs généraux chargé de la mise en œuvre et des opérations (CDGMO), les 12 mars et 13 avril 2012. Une présentation au Comité des Opérations ministérielles est planifiée pour plus tard en 2012. Les discussions avec les différents intervenants se font de façon courante.	Dirigeante principale des finances Sous-ministre adjoint principal, Opérations régionales	Avril 2013
2. Le sous-ministre adjoint principal des Opérations régionales devrait revoir le rôle des agents des services de financement (ASF), les compétences requises et les possibilités d'optimisation des ressources pour maximiser le temps consacré aux bénéficiaires. En outre, les ASF devraient recevoir une formation sur l'analyse des données contenues dans les états financiers et d'autres moyens devraient être envisagés pour leur permettre d'avoir accès au besoin à une expertise en la matière.	Avec l'aide de la DPF et les avis des responsables des programmes et du Secteur de la vérification et de l'évaluation, l'équipe des OR examinera le rôle, les responsabilités et les compétences requises des agents des services de financement. Le Secteur du DPF élaborera une analyse des états financiers et une formation connexe sera offerte dans le calendrier de formation du CEPT.	Sous-ministre adjoint principal, Opérations régionales Dirigeante principale des finances	Juillet 2014
3. La dirigeante principale des finances devrait, en collaboration avec le sous-ministre adjoint principal des Opérations régionales, définir de concert avec les régions les exigences opérationnelles du système Paiements de transfert aux Premières nations et aux Inuits (PTPNI) se rapportant à la prévention et à la gestion des manquements, de manière à en améliorer la conception, la convivialité et l'élaboration de rapports, ce qui permettra la prise en compte efficace des exigences de la Politique de prévention et gestion des manquements.	Avec la participation du SMAP des OR, des secteurs de programme et des groupes de travail (GT du PTPNI), le DPF agira en tant que chef de file pour établir des priorités pour la définition des exigences liées au système PTPNI. Les priorités seront examinées en tenant compte du projet PTPNI/SAP et d'un gel de codes possible pour le PTPNI. Un calendrier de lancement sera établi en fonction de celles-ci.	Dirigeante principale des finances Sous-ministre adjoint principal, Opérations régionales	Juin 2013
4. Le sous-ministre adjoint principal des Opérations régionales devrait, en collaboration avec la dirigeante principale des finances, déterminer quelles données essentielles devraient être saisies par les agents des services de financement dans le système PTPNI (système de référence) et insister sur la nécessité d'utiliser ce système pour consigner l'information sur le rendement en ce qui concerne les interventions et la prévention et la gestion des manquements.	La DPF avec l'aide du SMAP-OR identifiera les besoins en gestion de l'information et les communiquera aux régions et aux programmes à travers des outils de communication et de formation appropriés. La DPF explorera la faisabilité de mettre en œuvre une fonctionnalité de PTPNI et signaler toutes les informations importantes manquantes dans PTPNI relativement aux interventions.	Sous-ministre adjoint principal, Opérations régionales Dirigeante principale des finances	Novembre 2013
5. La dirigeante principal des finances devrait, en collaboration avec le sous-ministre adjoint principal des Opérations régionales, appuyer la mise en œuvre de la Politique de prévention et gestion des manquements (PPGM), en finalisant la transition pour l'utilisation de ressources d'experts, y compris la définition de la sélection et l'approbation des critères, en veillant à ce que les évaluations des séquestres-administrateurs soient menées, en formalisant un forum pour les régions afin de leur donner une rétroaction sur la performance des séquestres-administrateurs et des ressources spécialisées, en offrant des conseils et de la formation au personnel des régions, en finalisant les outils et le plan de déploiement de la PPGM et en tenant la haute direction de l'administration centrale et des régions au fait des progrès réalisés.	La transition pour l'utilisation de ressources spécialisées est en cours, un cadre pour les ressources spécialisées a été conçu et sa mise en œuvre sera complétée d'ici la fin de l'année fiscale 2013-2014. Une liste de vérification pour le SA sera développée pour les besoins des régions. Le directeur du Groupe de travail sur les services financiers et le Regroupement général des directeurs de l'association régionale, tous les deux des OR, serviront en tant qu'OR pour les régions afin de leur fournir une rétroaction sur le rendement des SA et des ressources spécialisées et sur d'autres plans et rapports de mise en œuvre de la PPGM. Le bureau du DPF et les directeurs des services de financement des OR offrent du soutien à un groupe de travail sur la PPGM, qui transmet déjà l'avis des régions sur divers produits de la PPGM, y compris la formation. Une séance de formation de formateurs sur la PPGM a eu lieu les 30 et 31 mai 2012, avec la participation de toutes les régions. D'autres formations sont prévues afin de maintenir le soutien à la mise en œuvre et l'utilisation de la nouvelle boîte à outils. La DPF a élaboré le matériel de formation pour les formateurs et les participants, les formateurs régionaux y ont maintenant accès grâce au réseau de formation sur les paiements de transfert. Le cahier du plan d'action de la gestion est en préparation pour être publié sur le site internet de l'AADNC afin de pouvoir être utilisé quotidiennement. L'Outil de vérification des défauts (OVD) et le Modèle logique seront introduits au cours du présent exercice fiscal. Toute la boîte à outils de la PPGM a fait l'objet d'une révision par les Services légaux, les employés et les modifications du DPF et des OR ont été effectués sur plusieurs documents. Les Directeurs généraux des régions (par le biais de leurs représentants de la PPGM WG et du directeur principal, CEPT, fourniront une rétroaction sur les documents ayant fait l'objet d'une révision d'ici la fin du mois de décembre 2012. Une fois approuvé par la DPF, les documents de la boîte à outils seront publiés sur les sites internet et intranet, le cas échéant. La DPF et les régions évalueront ces outils durant le 1er trimestre 2013-2014. La DPF continuera de fournir des mises à jour au Comité des opérations ministérielles tel qu'exigés par les politiques et les directives actuelles.	Dirigeante principale des finances Sous-ministre adjoint principal, Opérations régionales	Juin 2013

Annexe A : Critères de vérification

L'objectif de vérification est lié aux critères de vérification élaborés conformément aux contrôles de gestion fondamentaux. Des critères de vérification additionnels ont été élaborés relativement aux risques particuliers relevés à l'étape de la planification.

Audit Criteria

Gouvernance et orientation stratégique

1.1 Une structure et des mécanismes de gouvernance efficaces sont établis; la direction joue un rôle actif et assure la supervision des processus d'intervention.

1.2 Les instances chargées de la supervision ont un mandat clair qui précise leurs rôles relativement à la gestion des interventions, au contrôle et à la gestion des risques.

1.3 AADNC exerce une gouvernance et une surveillance adéquates à l'égard des Premières nations faisant l'objet d'une intervention.

Ressources humaines

2.1 AADNC dispose des ressources et des compétences suffisantes pour s'acquitter efficacement des responsabilités liées aux interventions.

2.2 Les processus et les systèmes d'information permettent le suivi, la compilation et la communication de données sur les interventions et les mesures de prévention et de gestion des manquements de manière uniforme, efficiente, efficace et rapide aux fins de la prise de décisions.

2.3 Les employés ont accès à la formation et aux outils leur permettant de s'acquitter de leurs rôles et responsabilités à l'égard des interventions.

Gérance

3.1 On fait montre de toute la diligence voulue lorsque vient le temps de mettre en œuvre et d'évaluer les ententes de financement en formule de cogestion ou de gestion par un séquestre-administrateur.

3.2 Les données financières et les informations sur le rendement sont enregistrées et communiquées de façon rapide, utile, précise et complète, et les renseignements transmis sont examinés et approuvés par AADNC.

3.3 Des mesures de contrôle adéquates sont appliquées pour s'assurer que :

les risques sont repérés et gérés
des plans de redressement sont en place et mis à jour au besoin
les rapports sur les activités et les données sur le rendement sont exacts.

3.4 Des activités de vérification de la conformité sont menées de façon régulière et structurée pour s'assurer que les bénéficiaires, les agents de programme et les agents régionaux d'AADNC respectent les politiques et les procédures relatives aux programmes.

Responsabilisation

4.1 Des employés d'AADNC disposent des pouvoirs délégués requis pour décider des approbations à donner et conclure les accords de cogestion et les ententes avec les séquestres-administrateurs.

Gestion du risque

5.1 Des pratiques de gestion du risque adéquates permettant de repérer et d'évaluer adéquatement les risques associés aux interventions sont mises en œuvre par l'administration centrale et les bureaux régionaux.

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Date de modification :: 2013-05-22