Archivée - Vérification des pratiques de gestion de la région de l'Alberta

5.1.1 Normes de service à la clientèle externe

Miser sur le souci du service à la clientèle, gérer les attentes des clients externes et être en mesure de mieux réagir aux attentes de la clientèle sont des éléments essentiels pour le bureau régional de l'Alberta, qui consacre l'essentiel de ses efforts à donner des services à sa clientèle externe. Il est important que les bureaux régionaux établissent des normes de service externe qui soient communiquées aux clients et que la direction régionale gère activement l'application de ces normes, exerce une surveillance et demande la rétroaction de ses clients externes sur ces normes de service.

La structure organisationnelle du bureau régional de l'Alberta est unique au pays en comptant trois directions servant le public, chacune représentant les collectivités des Premières nations d'une des trois zones  de la province visées par un traité. Au sein de chaque direction, des représentants ont été désignés comme interlocuteur initial pour les Premières nations qui ont des questions sur des sujets tels que les services offerts par d'autres ministères, comme Santé Canada. Dans la région de l'Alberta, les directeurs régionaux d'AINC et de Santé Canada ont signé le Protocole d'entente de la région de l'Alberta pour officialiser leur intention de collaborer à l'amélioration de la prestation des programmes aux collectivités des Premières nations en renforçant les relations, en établissant des priorités et en produisant des résultats.

Les vérificateurs ont constaté que des normes de prestation des services à la clientèle externe et des délais d'exécution prévus n'ont pas été établis officiellement ni communiqués régulièrement à l'interne ou à l'externe. Bien que certaines normes en matière de prestation des services externes existent (p. ex. traitement des paiements dans les 45 jours et réponse aux questions posées par téléphone dans les 24 heures), les mesures sont en nombre limité, elles ne sont pas régulièrement communiquées au personnel et leur application n'est pas surveillée. La gestion régionale a également déterminé qu'il fallait établir des normes nationales en matière de prestation de services externes et des délais d'exécution prévus pour normaliser les services offerts.

La mise en œuvre de normes nationales contribuera à l'efficacité, l'efficience de la communication en temps opportun et de la collaboration bilatérales dans la prestation de services à la clientèle externe. Les normes de prestation de services permettent d'évaluer et de surveiller le rendement. Il faudrait élaborer des normes et une stratégie cohérentes à l'échelle nationale qui établira un juste équilibre entre les efforts du Ministère visant à améliorer la qualité des services offerts et la réduction des exigences en matière de rapport imposées aux bénéficiaires.

5.2.1 Planification intégrée des ressources humaines

Pour qu'une région soit en mesure d'optimiser l'utilisation de son capital humain pour appuyer  la réalisation de ses objectifs, il est important d'harmoniser la planification des ressources humaines avec la planification stratégique et opérationnelle, et que cette planification inclue de l'information sur les ressources financières connexes. Si la direction n'a pas une bonne vision des ressources humaines et financières dont elle a besoin pour réaliser les activités prévues et ses objectifs stratégiques, elle aura de la difficulté à déterminer convenablement les besoins réels de l'organisation.

La région de l'Alberta se sert d'un certain nombre de documents pour la planification des RH, dont le Plan opérationnel 2010-2011 des ressources humaines de la région de l'Alberta (le « plan des RH ») et le Plan intégré des ressources humaines de la région de l'Alberta pour 2009‑2012 (le « plan triennal intégré des RH »). Chaque année, la gestion établit des objectifs dans son plan des RH en tenant compte de la manière dont elle entend respecter les priorités énoncées dans le plan triennal intégré des RH et toute autre nouvelle priorité. Cela permet aux priorités du bureau régional en matière de RH de s'intégrer aux objectifs stratégiques nationaux d'AINC, puisque la gestion a tenu compte des quatre piliers établis par le Comité exécutif d'AINC dans son plan triennal intégré des RH. Les vérificateurs ont jugé que cette stratégie de gestion de la planification des RH était efficace et contribuait à l'atteinte des objectifs liés aux RH.

5.2.2 Recrutement, embauche et promotion

Dans le contexte de l'administration fédérale, on s'attend à ce que les décisions en matière de dotation tiennent compte des besoins actuels et futurs et à ce qu'elles soient prises de manière équitable et objective. Il est essentiel que des pratiques de gestion et des procédures de contrôles internes soient mises en place afin d'assurer le respect des politiques, l'équité et la transparence du processus de dotation. Il est également important pour la direction de mener des analyses périodiques du processus de dotation, de manière à relever les tendances et les anomalies possibles.

Pour planifier les mesures de dotation prévues, la région a mis au point une stratégie triennale de dotation stratégique pour 2010‑2013 qui cible les postes vacants prévus, y compris ceux qui découlent des retraites admissibles. Les gestionnaires et les employés interrogés ont souligné qu'ils étaient préoccupés par la perte de la mémoire corporative, compte tenu du nombre d'employés qui sont censés prendre leur retraite au cours des trois prochaines années et de leur expérience. Pour remédier à cela, la région de l'Alberta est en train d'élaborer un plan de gestion de la relève afin de cerner les sources clés de mémoire corporative et de transférer le savoir aux employés actuels. La région de l'Alberta espère rationaliser son organisation en dotant les postes vacants uniquement en fonction de ses besoins en main‑d'œuvre. En décembre 2010, l'organisation a lancé une stratégie régionale sur la gestion des salaires et des ressources, en vertu de laquelle toutes les mesures de dotation devaient passer par un processus d'analyse et d'approbation. Ce processus variait selon l'importance opérationnelle de chaque poste à doter, selon le financement du poste et selon la conception organisationnelle et l'évaluation de la classification du secteur.

La région de l'Alberta a doté un poste chargé de la conception organisationnelle et de l'évaluation de la classification de chaque direction régionale. Chaque évaluation comprendra un examen approfondi de la structure de la direction afin de contribuer à l'atteinte de l'objectif stratégique qui consiste à utiliser un mélange optimal de ressources. Les deux premiers examens sont en cours et devraient être achevés durant l'exercice 2010‑2011. La région s'attend à réaliser d'importantes économies grâce à ses mesures d'ajustement des ressources humaines et financières. Le SVE juge qu'il s'agit d'une approche efficace permettant d'évaluer fondamentalement et méthodiquement la conception organisationnelle et la classification des postes actuels afin d'atteindre les objectifs stratégiques de la direction. De plus, la capacité de doter le poste à l'interne signifie que les connaissances acquises grâce à ces évaluations demeureront dans la région de l'Alberta.

L'examen d'un échantillon de 15 dossiers de dotation a révélé que les mesures prises par la direction étaient conformes aux textes législatifs pertinents et aux politiques du gouvernement, et qu'elles ont été approuvées en conformité avec les pouvoirs délégués. Les gestionnaires et les employés interviewés n'ont relevé aucun problème en ce qui concerne le processus de dotation et ont dit estimer que celui‑ci est mené de manière équitable et objective. À l'exception de quelques écarts mineurs dans la documentation des dossiers, les mesures de dotation étaient convenablement documentées et les documents justificatifs pertinents, tels que les notifications, les énoncés de critère de mérite, les évaluations des candidats et les évaluations par le jury, ont été dûment conservés. Tous les dossiers examinés indiquaient clairement en quoi la dotation du poste était conforme aux besoins organisationnels, notamment en faisant des liens avec le plan triennal de dotation de la région de l'Alberta. On a noté une exception mineure pour un élément de l'échantillon (affectation intérimaire de plus d'un an) qui avait été correctement approuvé, mais qui n'était pas accompagné d'une explication du processus décisionnel et de la durée de l'intérim, comme la politique l'exige.

La vérification a permis de déterminer que la gestion reçoit de l'administration centrale un tableau de bord trimestriel sur les RH qui contient des statistiques sur la composition de la main‑d'œuvre, notamment le nombre d'employés embauchés à l'externe, les promotions internes par catégorie (p. ex. à durée déterminée ou indéterminée) et le nombre d' intérims. La gestion se sert de ces renseignements pour tenir des discussions éclairées au sujet de la gestion des ressources humaines lors des réunions du Comité régional des ressources humaines. Ce tableau de bord montre le nombre d' intérims, mais pas le nombre d'affectations intérimaires découlant d'un processus non annoncé ni la durée des affectations intérimaires. Ces dernières données pourraient contribuer à cerner et à surveiller les affectations intérimaires non annoncées de plus d'un an et, de manière plus générale, permettre à la gestion de surveiller la conformité aux politiques.

5.2.3 Gestion du rendement du personnel

Pour assurer la satisfaction des employés et fournir des commentaires sur le perfectionnement professionnel, il est important de faire participer les employés à une discussion sur les objectifs et de leur fournir une rétroaction constructive et en temps opportun sur leur rendement et sur les possibilités de perfectionnement qui s'offrent à eux.

Au cours de la dernière année, la région de l'Alberta a modifié le mode de gestion du budget de perfectionnement professionnel interne. Auparavant entièrement géré par chaque direction, ce budget est maintenant séparé entre le groupe des RH et les directions. Cette approche a permis au groupe des RH de la région de coordonner la formation pour l'ensemble de la région tout en laissant aux directions la latitude nécessaire pour décider quelles formations liées aux programmes leurs employés devraient suivre. En administrant la formation à l'échelle régionale, le groupe des RH a pu maximiser le budget en faisant venir les formateurs sur place au lieu d'envoyer les employés suivre des formations ailleurs. Cela a permis à la région d'atteindre une moyenne de 33,83 heures de formation par employé depuis le 1er avril 2010 (en date du 17 janvier 2011); on s'attend à ce que cette moyenne dépasse 37,5 heures à la fin de l'exercice. Les gestionnaires et les employés interrogés ont indiqué que le niveau de formation reçue au cours de l'exercice actuel dépassait ce qu'ils croyaient possible grâce au budget de formation. Le tableau de bord des RH indique un taux d'achèvement presque parfait, soit 99,13%, des plans d'apprentissage.

À compter de 2010‑2011, la région de l'Alberta vise un taux de remplissage des formulaires de gestion du rendement de l'employé (GRE) de 100%, un taux supérieur à l'objectif de 90 p. 100 établi pour les régions par l'administration centrale. Les vérificateurs ont souligné que les rapports automatisés sur le remplissage des formulaires de GRE, produits au moyen du Système de gestion des ressources humaines du Ministère qui est accessible par toutes les régions, devaient être modifiés manuellement pour éliminer le comptage en double des employés intérimaires. Pour régler ce problème et faire en sorte que les rapports soient exacts dans le but d'atteindre l'objectif de 100%, la Direction des RH de la région de l'Alberta a chargé un employé de vérifier manuellement l'achèvement des formulaires de GRE à l'aide d'Excel. Bien que le rapport ainsi produit ait fourni à la gestion des données exactes, le processus n'est ni efficace ni rentable, puisqu'il y a dédoublement des efforts.

Bien qu'un objectif ait été établi à l'échelle nationale pour le remplissage des formulaires de GRE et que son atteinte soit surveillée, il n'y a ni objectif national ni surveillance en ce qui concerne l'examen de l'achèvement des affectations intérimaires. Lorsqu'il est temps d'effectuer ces examens, des rappels sont envoyés. Or, aucun mécanisme de surveillancre ne permet de confirmer que les examens sont faits ou que les affectations intérimaires sont correctement documentées sur les formulaires de GRE. Sans documentation suffisante, rien ne prouve que l'employé est au courant de son rendement ou qu'il a l'occasion de modifier ses objectifs en cours d'exercice. La documentation des discussions concernant les affectations intérimaires est particulièrement importante si l'employé a des problèmes de rendement ou si son poste change de manière significative en cours d'exercice.

Les résultats de nos entrevues montrent que les formulaires de GRE ne sont pas toujours remplis, puisque chaque personne a sa propre interprétation des exigences et qu'aucun mécanisme central de contrôle n'existe. La Direction des RH a signalé l'importance d'offrir de la formation sur la GRE pour améliorer la rétroaction sur le rendement et l'établissement d'objectifs, et elle prévoit donc offrir de la formation à cet égard au cours du prochain exercice. L'étude d'un échantillon de 15 formulaires de GRE a révélé que la façon de les remplir variait d'une personne à l'autre. Nous avons constaté qu'au moins trois formulaires différents, chacun avec ses propres exigences, étaient utilisés. Notre examen des formulaires remplis a révélé quatre cas où les sections sur les objectifs, les examens des affectations intérimaires et les évaluations du rendement avaient toutes été signées le même jour, alors qu'elles auraient dû être remplies à diverses étapes du processus annuel de GRE. De plus, nous avons remarqué des différences de qualité en ce qui concerne les objectifs. Dans un cas, les objectifs n'étaient pas consignés, et dans trois cas, la mesurabilité des objectifs aurait pu être améliorée. Pour certains employés, cela signifie qu'il pourrait être impossible de mesurer les objectifs, causant ainsi une interprétation erronée des mesures à prendre en matière de perfectionnement professionnel. Dans quatre dossiers, les objectifs ne faisaient pas référence aux politiques et procédures précises que les employés doivent suivre dans l'exercice de leurs fonctions. L'inclusion d'objectifs fondés sur l'observation de politiques clés aiderait à officialiser et suivre l'atteinte de ces objectifs. La vérification a également révélé que, dans sept des quinze dossiers examinés, le perfectionnement et la formation n'étaient pas clairement indiqués dans les objectifs de GRE ni liés à des plans d'apprentissage, et ce, malgré le fait que l'apprentissage et le rendement sont intimement liés et que la section du formulaire sur l'évaluation du rendement finale comprend une question sur l'achèvement du plan d'apprentissage. Si les objectifs de rendement ne sont pas clairement liés aux plans d'apprentissage, il y a un risque d'incohérence entre le plan d'apprentissage de l'employé et les besoins et capacités de la région.

5.3.1 Gestion des risques

Dans le contexte actuel, la gestion efficace des risques est essentielle afin d'exercer une saine gouvernance et de faire preuve de responsabilité. On s'attend à ce que les bureaux régionaux d'AINC comprennent les principaux risques et disposent de plans afin de les atténuer. Le fait de posséder une stratégie dûment documentée en matière de gestion des risques permet à la direction de mieux cerner, présenter et comprendre les risques potentiels pouvant faire obstacle à l'atteinte des objectifs de l'organisation et de déterminer le degré d'exposition à ces risques, compte tenu des mécanismes de contrôle et des activités d'atténuation en place. Dans la présente vérification, l'accent a été mis sur la gestion des risques au niveau de l'organisation régionale; les autres activités liées à la gestion des risques ayant cours dans la région (p. ex. intervention, surveillance financière) n'entraient pas dans le cadre de la mission.

La région de l'Alberta ne possède pas de stratégie officielle documentée de la gestion des risques. Toutefois, la vérification a permis de noter l'utilisation d'un certain nombre de bons outils de gestion des risques axés sur les secteurs ou les programmes. Par exemple, la région suit les directives nationales en matière de gestion des risques liés aux programmes et aux RH et les adapte à chaque secteur, et les directions ou secteurs de programmes les suivent. La région utilise notamment des outils nationaux pour établir des procédures de gestion des risques par projet. En outre, elle identifie les risques liés aux RH et en fait rapport dans le rapport trimestriel. De plus, le Comité régional des opérations (CRO) et le Comité régional de gestion (CRG) discutent des risques et la région a donné de la formation sur la gestion des risques à ses employés au cours de la dernière année. Malgré ces mesures diverses et ciblées, sans cadre officiel de gestion des risques qui établit clairement un processus d'évaluation, de surveillance et de production de rapports sur les risques identifiés, la gestion ne sera pas en mesure de déterminer si les risques sont gérés de façon uniforme dans tous les programmes et domaines de la région. Parmi les mesures à prendre pour mettre en œuvre une stratégie de gestion intégrée des risques, on compte : établir des niveaux de tolérance au risque; réévaluer les risques; mesurer la probabilité et l'impact des risques; classer les risques; définir les résultats escomptés; élaborer des solutions de rechange; choisir et mettre en œuvre une stratégie; surveiller, évaluer et ajuster les mesures au besoin.

5.4.1 Établissement d'objectifs opérationnels, planification et mesures du rendement

Pour pouvoir déterminer dans quelle mesure la direction réalise des progrès en regard des activités planifiées, il est important de définir des résultats attendus et des mesures du rendement qui sont liés aux objectifs de l'organisation. En outre, il est essentiel pour la direction de surveiller son rendement effectif en regard des résultats planifiés et de pouvoir rajuster le tir, au besoin. Tous les systèmes d'information et leurs applications connexes utilisés dans le processus de reddition de comptes au niveau financier et du rendement doivent être fiables.

Dans la région de l'Alberta, la gestion établit ses résultats escomptés, ses indicateurs et ses mesures du rendement pour l'exercice dans le rapport trimestriel. Les priorités, le financement et les objectifs en matière de production de rapports pour l'exercice sont établis par l'administration centrale d'AINC, en consultation avec les régions pour ce qui est des priorités.

La vérification a aussi révélé qu'il existe un processus officiel et courant pour la collecte d'information sur la mesure du rendement. Au moyen du rapport trimestriel, les directeurs et gestionnaires surveillent le rendement réel en regard des résultats attendus, produisent des rapports et font des ajustements au besoin. La situation par rapport au plan fait l'objet de discussions au CRG et est officiellement communiquée à l'administration centrale d'AINC par le truchement du rapport trimestriel.

La vérification a également permis d'établir qu'à l'exception des RH, aucune activité clé n'est associée aux services ministériels, même si le rendement est évalué en regard des activités clés incluses dans le rapport trimestriel. Sans activité clé ni mesure du rendement pour les services ministériels (comptabilité, administration, GI-TI, gestion des ressources), il est difficile de déterminer comment la gestion établit ses priorités.

L'examen du rapport trimestriel pour le deuxième trimestre de 2010‑2011 a révélé qu'aucune estimation des ressources financières requises pour réaliser les principales activités et atteindre les objectifs clés n'avait été faite. Bien que le rapport contient certains renseignements financiers (annexe 2 du rapport trimestriel), ceux‑ci se limitent à un résumé des dépenses totales de la région pour le trimestre concernant les salaires, les dépenses non salariales et les subventions et contributions, et ces dépenses ne sont associées à aucune activité ni aucun objectif spécifique. L'absence d'estimations financières et le manque de renseignements dans les documents de planification régionale et les rapports concernant chaque activité et objectif nuisent à la capacité de la région de surveiller les coûts des activités prévues et d'établir les rapports afférents.

5.5.1 Imputabilités

Pour faire en sorte que les rôles et responsabilités soient clairs dans la région, il est essentiel que la gestion établisse, documente et communique à large échelle une structure organisationnelle mise à jour. Pour séparer efficacement les fonctions dans la structure organisationnelle, les sphères administratives de contrôle doivent être appropriées. De plus, les interactions entre la haute direction et la direction opérationnelle doivent être fréquentes afin de cibler et régler les problèmes rapidement.

La vérification a permis de déterminer que les sphères administratives de contrôle de la région de l'Alberta semblent être appropriées puisque les décisions opérationnelles sont étudiées par divers comités, dont le CRO er le CRG. Pour déterminer si la conception organisationnelle et les responsabilités de chaque direction sont optimales, la conception organisationnelle et la classification (voir section 5.2.2, Recrutement, embauche et promotion) de chaque direction doivent être évaluées.

Comme on l'a décrit précédemment dans la section 5.1.1, Normes de service à la clientèle externe, la structure de la région de l'Alberta est unique au pays du fait qu'elle compte trois directions servant le public. Dans un but d'uniformisation avec la structure nationale, ces trois directions sont responsables d'un des trois domaines de programmes, soit le développement économique, les services aux enfants et aux familles et les programmes sociaux. Cela permet aux clients internes et externes de bien comprendre la hiérarchie des responsabilités pour chaque domaine de programme de la région, grâce aux noms des directions. Bien que ce changement ait été mis en œuvre, les noms des directions n'ont pas été mis à jour correctement dans PeopleSoft par l'administration centrale. Par conséquent, les titres régionaux ne véhiculent pas aussi efficacement qu'ils le pourraient la hiérarchie des responsabilités aux clients.