Archivée - Vérification des pratiques de gestion de la région de l'Ontario

5.1.1 Normes de service aux clients externes

Le souci du service à la clientèle, la gestion des attentes des clients externes et la capacité de s'améliorer afin de mieux répondre aux besoins des clients sont des facteurs essentiels pour le bureau régional de l'Ontario, qui déploie presque tous ses efforts dans la prestation de services à des clients externes. Les bureaux régionaux doivent absolument établir des normes de service externe et les communiquer aux clients, et la direction régionale doit gérer et surveiller l'application de ces normes de service ainsi que solliciter activement les commentaires des clients externes à ce sujet.

La vérification a permis de conclure que, bien que des normes officielles de prestation de services aux clients externes et que les délais d'exécution prévus n'aient pas été établis et communiqués de façon constante à l'interne ou à l'externe, certaines normes de service externes officielles ont été élaborées (p. ex. 45 jours pour traiter les paiements et 24 heures pour répondre à une demande de renseignements au téléphone). Cependant, ces normes ne sont pas communiquées au personnel ou surveillées de façon constante pour soutenir les mesures de gestion. Les membres de la direction régionale ont reconnu que des normes de service externes nationales uniformes et des délais d'exécution prévus doivent être établis et communiqués pour assurer une prestation de services uniforme.

La mise en œuvre des normes nationales de service à la clientèle aidera à assurer une communication et une collaboration bidirectionnelles uniformes, efficaces, efficientes et en temps opportun dans la prestation de services aux clients externes. Les normes de services à la clientèle fournissent un objectif à atteindre à l'aide duquel le rendement peut être mesuré et surveillé. Une approche uniforme et nationale devrait être élaborée pour la rédaction des normes; elle viserait à intégrer les efforts déployés par le Ministère pour améliorer la qualité du service aux bénéficiaires et les tentatives pour réduire le fardeau de la présentation de rapports.

5.2.1 Planification intégrée des ressources humaines

Afin de garantir que la région optimise l'utilisation de son capital humain et que le personnel atteigne ses objectifs, il est important que la planification des RH soit harmonisée avec la planification stratégique et opérationnelle et qu'elle comprenne des renseignements sur les ressources financières connexes. Sans une bonne vision des ressources humaines et financières requises pour réaliser les objectifs stratégiques et les activités prévues, il est difficile pour la direction de déterminer de façon appropriée les besoins réels de l'organisation.

La région de l'Ontario a élaboré un certain nombre de documents sur la planification des RH pour soutenir la détermination des besoins en personnel, dont le plan des RH d'AINC pour la région de l'Ontario pour 2007‑2008 à 2009‑2010 (le « plan des RH »), la version du plan intégré des RH du Secteur des opérations régionales d'AINC pour 2009‑2010 à 2012‑2013 (le « plan intégré des RH ») et le plan de dotation stratégique pour la région de l'Ontario pour 2009 à 2012 (la « stratégie de dotation sur trois ans »). Au cours de la vérification, le SVE a noté que la planification des RH pour l'exercice de 2010‑2011 n'était pas aussi détaillée que celle de l'exercice précédent. Sans plan et objectif précis pour un exercice, il devient plus difficile de hiérarchiser et de coordonner les activités de RH dans l'ensemble de la région.

Les résultats de la vérification ont permis de conclure que la planification des RH pour 2010‑2011 peut ne pas avoir été aussi efficace que pour les années précédentes, en partie en raison d'un certain nombre de postes intérimaires à la haute direction. Au cours des deux dernières années, le poste de directeur général régional pour la région de l'Ontario a été occupé par un directeur général régional intérimaire. Cette situation a entraîné la création d'un certain nombre de postes de cadres supérieurs intérimaires supplémentaires. Ces postes ont été pourvus depuis et la direction a planifié une retraite régionale les 24 et 25 janvier 2011 pour mettre au point le plan intégré des RH et pour élaborer un plan des RH, qui doit couvrir les trois prochains exercices.

5.2.2 Recrutement, embauche et promotion des ressources humaines

Dans le contexte du gouvernement fédéral, il est prévu que les décisions de dotation tiennent compte des besoins actuels et futurs, et soient prises de façon équitable et objective. Il est essentiel que des pratiques de gestion et des procédures de contrôles internes soient en place pour garantir la conformité aux politiques, ainsi que l'équité et la transparence du processus de dotation. De plus, la direction devrait mener des analyses périodiques du processus de dotation pour enquêter sur les tendances et les anomalies possibles.

Pour définir les besoins actuels et futurs en dotation, la région de l'Ontario a recensé le nombre d'employés qui sont admissibles à la retraite au cours des cinq prochaines années dans le rapport d'évaluation du risque potentiel. Une stratégie de dotation sur trois ans a également été élaborée pour déterminer les besoins prévus en dotation dans la région et l'approche de dotation envisagée pour combler ces besoins. Ce document est mis à jour et supervisé tout au long de l'année par le Comité de la haute direction.

L'examen d'un échantillon de quatorze (14)^{Note de bas de page 1} dossiers de dotation a révélé que la pratique actuelle de la direction qui consiste à consigner, dans le formulaire de demande en ressources humaines, la justification opérationnelle des postes dotés n'est pas constante. Dans quatre des dossiers examinés, nous n'avons trouvé aucune preuve ou indication précise d'une analyse de rentabilisation soutenant les mesures de dotation. Il en découle que ces mesures de dotation risquent de ne pas être harmonisées avec les besoins de l'organisation.

L'examen des dossiers a également permis de remarquer qu'un certain nombre d'entre eux ne contenaient pas la documentation requise pour appuyer la conformité avec les lois et les politiques gouvernementales pertinentes; on remarquait l'absence de justification du « bon choix » ou d'une évaluation des candidats pour justifier leur sélection (5 dossiers sur 14), de même que l'absence de documentation pour traiter en priorité le dossier d'un candidat dans le processus de dotation (1 dossier sur 14). Bien que nous comprenions que les RH assument un rôle consultatif pour soutenir la direction tout au long du processus de dotation, les résultats de l'examen des dossiers indiquent qu'il existe des possibilités de renforcer la participation des RH, qui devraient vérifier que la documentation appropriée soit obtenue et conservée par la direction. Si le dossier ne contient pas une documentation suffisante pour justifier l'embauche, on peut penser que le processus de dotation n'est pas équitable et objectif – une observation similaire a été notée dans la vérification de la dotation menée par la Commission de la fonction publique (CFP) en octobre 2010. Nous savons que la direction a commencé à mettre en œuvre un processus pour appliquer cette recommandation, qui sous-tend l'obligation, pour le directeur des RH, d'approuver les dossiers de dotation avant qu'une lettre d'offre soit produite.

L'AC envoie à la direction régionale de l'Ontario un tableau de bord trimestriel sur les RH. Ce tableau de bord contient des statistiques importantes sur la composition de la main-d'œuvre, y compris les embauches d'employés externes, les promotions internes par catégorie (p. ex. employés nommés pour une période déterminée et indéterminée) et le nombre de nominations intérimaires. Les membres de la direction utilisent les renseignements du tableau de bord pour discuter des besoins en dotation aux réunions du Comité de la haute direction. Ce rapport n'indique pas le nombre d'affectations intérimaires pourvues au moyen de processus non annoncés, ou la durée de la période d'affectation. Durant notre examen des transactions, nous avons observé une instance où un poste intérimaire non annoncé a été prolongé de la durée initiale d'environ deux mois à plus d'un an. Puisque la prolongation des affectations intérimaires à court terme en affectations intérimaires à long terme peut ne pas sembler équitable et objective, un rapport qui décrit cette activité contribuerait à mettre en évidence des pratiques d'embauche potentiellement inéquitables pour qu'une mesure de gestion appropriée puisse être prise, lorsqu'elle est justifiée.

5.2.3 Gestion du rendement du personnel, formation et perfectionnement

Pour assurer la satisfaction des employés et fournir des commentaires sur le perfectionnement professionnel, il est important de faire participer les employés à une discussion sur les objectifs et de leur fournir une rétroaction constructive et en temps opportun sur leur rendement et sur les possibilités de perfectionnement qui s'offrent à eux.

Dans la région de l'Ontario, une formation a été donnée aux superviseurs, aux gestionnaires et aux directeurs pour les aider à fournir une orientation et une supervision efficaces sur la manière de remplir les formulaires de gestion du rendement de l'employé (GRE), y compris sur la façon de fixer des objectifs qui sont stratégiques, mesurables, accessibles, réalistes, limités dans le temps (c.‑à‑d. les cibles « SMART »). Nous avons observé que la qualité des objectifs des employés varie en corrélation apparemment directe avec la qualité des objectifs de leurs superviseurs. L'examen de 14^{Note de bas de page 2} formulaires de GRE a permis d'en relever 2 dans lesquels les objectifs de l'employé étaient très brefs et génériques, et 4 dans lesquels la mesure des objectifs pouvait être améliorée. L'absence d'un examen central de contrôle de la qualité des formulaires de GRE accroît la probabilité que les objectifs élaborés soient contradictoires et ne respectent pas les attentes. Cette lacune peut faire en sorte que les employés se donnent des objectifs par rapport auxquels il est impossible de mesurer leur rendement, et provoquer des interprétations erronées des rôles qui doivent être assumés pour soutenir le perfectionnement.

Nous avons également observé que la formation et le perfectionnement des employés n'étaient pas indiqués clairement dans les objectifs de GRE ou associés aux plans d'apprentissage (10 des 14 dossiers examinés). Si les objectifs de rendement ne sont pas associés clairement aux plans d'apprentissage, il peut y avoir incohérence entre le plan d'apprentissage de l'employé, et les besoins et les capacités de la région. De plus, nous avons noté que la direction du bureau de l'Ontario procède à une transition vers un nouveau formulaire de plan d'apprentissage qui ne permet pas aux personnes de documenter une justification claire des activités d'apprentissage proposées. Sans une justification claire, les activités proposées risquent de ne pas répondre aux besoins de l'employé ou de la région.

Dans deux des dossiers examinés, nous avons observé que les formulaires de GRE et les plans d'apprentissage n'étaient pas remplis ou établis parce que l'employé s'est joint au bureau après le début de l'année. Les représentants des RH ont indiqué que l'obligation de remplir le formulaire de GRE et d'établir les plans d'apprentissage pour les employés qui se joignent au bureau après le début de l'année n'avait pas encore été communiquée officiellement et n'était pas surveillée. Reporter l'établissement des objectifs des employés au début de la prochaine année peut retarder les employés dans leur perfectionnement et leur cheminement de carrière.

Au cours de l'exercice précédent, l'AC a établi un taux d'achèvement cible de 90 % pour les formulaires de GRE, ce qui comprenait les évaluations du rendement des employés pour l'année précédente de même que l'établissement d'objectifs pour l'exercice à venir. La vérification a permis de relever que le rapport sur la GRE généré par le SGRH du Ministère nécessitait des rajustements manuels pour que soient retirées des personnes occupant des postes intérimaires dont le nom était indiqué deux fois. Nous comprenons bien que ces rajustements étaient requis dans toutes les régions et qu'il a fallu déployer des efforts supplémentaires pour déterminer le taux d'achèvement exact des formulaires de GRE.

Selon la politique ministérielle, les plans d'apprentissage pour le prochain exercice (d'avril à mars) doivent être prêts pour le début juin, ce qui accorde environ trois trimestres (ou neuf mois) aux employés pour terminer les activités d'apprentissage prévues. Les commentaires indiquaient que les employés avaient de la difficulté à assister à la formation au cours du deuxième et du quatrième trimestre en raison des charges de travail accrues durant les vacances d'été (trimestre 2) et durant les préparatifs de fin d'exercice (trimestre 4). Reporter l'échéance des plans d'apprentissage accordera plus de temps aux employés pour terminer la formation prévue, ce qui augmentera potentiellement le taux d'achèvement des activités d'apprentissage prévues.

Dans la région de l'Ontario, les plans d'apprentissage individuels sont compilés et coordonnés dans un plan d'apprentissage général. Bien que les plans d'apprentissage individuels soient élaborés et approuvés au niveau de la direction, le plan d'apprentissage général est administré de façon centrale par le groupe des RH. Puisque les personnes chargées de l'approbation des plans d'apprentissage individuels ne sont pas responsables de l'établissement et de la gestion du budget régional d'apprentissage, le total des coûts associés à chacun des plans d'apprentissage approuvés dépasse le budget global. Puisque les plans d'apprentissage sont mis en œuvre dans le respect des contraintes budgétaires de la région, les plans d'apprentissage approuvés peuvent souvent être reportés pour que les dépenses respectent les limites du budget disponible. En décentralisant le budget de formation, combinant ainsi le rôle d'autorité d'approbation et d'établissement de budgets, les gestionnaires pourraient considérer le budget total disponible avant d'approuver les plans d'apprentissage individuels pour leur direction. Les initiatives de formation dans l'ensemble de la région pourraient demeurer centraliser pour s'harmoniser avec les responsabilités du groupe des RH qui consistent à coordonner la formation obligatoire pour tous les employés.

5.3.1 Gestion des risques

Dans l'environnement actuel, une gouvernance compétente et responsable passe obligatoirement par la gestion efficace des risques. On s'attend à ce que les bureaux régionaux d'AINC comprennent bien les principaux risques et possèdent les plans d'atténuation appropriés. Une approche documentée de gestion des risques permet à la direction de mieux cerner, exprimer et comprendre les risques menaçant l'atteinte des objectifs de l'organisation, et de déterminer l'exposition à ces risques en tenant compte des activités de contrôle ou d'atténuation existantes. Dans la présente vérification, l'accent a été mis sur la gestion des risques au niveau de l'organisation régionale; les autres activités liées à la gestion des risques ayant cours dans la région (p. ex. intervention, surveillance financière) n'entraient pas dans le cadre de la mission.

La région de l'Ontario détermine les risques au moyen du sommaire du plan d'activités de la région de l'Ontario pour 2010 à 2013 et discute des risques au Comité régional de gestion et au Comité régional des opérations. La gestion des risques des programmes opérationnels porte sur les projets et les clients des Premières nations, et applique diverses approches de la gestion des risques, y compris une « évaluation générale » qui tient compte des risques associés aux ententes de contribution et aux bénéficiaires. Les risques relatifs aux services de RH ministériels sont déterminés et mentionnés officiellement dans le rapport trimestriel. Bien qu'ils ne soient pas inclus dans la portée de la vérification, nous avons observé un certain nombre d'outils nationaux utilisés par la direction régionale pour évaluer les risques associés au financement de projet et aux bénéficiaires auxquels cette dernière recourt pour définir des procédures de surveillance axées sur les risques.

Les résultats des entrevues ont indiqué que la région n'a pas d'approche documentée et officielle de la gestion des risques ou un profil de risque appliqué de façon constante et communiqué dans toute la région. Elle évalue et gère plutôt les risques dans des domaines distincts, dont ceux associés aux clients, aux RH et à la gestion des finances. Sans un cadre de gestion des risques officiel qui documente une approche pour évaluer, surveiller et signaler les risques, la direction ne pourra pas déterminer si les risques sont gérés de façon constante dans tous les programmes et domaines dont la région est responsable.

5.4.1 Établissement et planification des objectifs opérationnels

L'atteinte des objectifs régionaux est possible grâce à l'ensemble de processus et de contrôles de gestion en place pour établir une orientation stratégique, des plans opérationnels, des objectifs et des priorités, et pour fournir une orientation sur la façon dont les ressources devraient être affectées pour réaliser ces plans. L'affectation des ressources et les budgets appuient la planification et l'utilisation des ressources financières, humaines et physiques. Il s'agit ici d'éléments essentiels de la planification, puisqu'ils définissent la nature des ressources et des compétences requises et favorisent l'existence potentielle des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. Ces contrôles fournissent aux employés et aux tiers fournisseurs de services une compréhension des priorités et des objectifs de rendement, de même qu'une orientation dans la poursuite des objectifs opérationnels.

Le plan d'activités ministérielles régional pour 2010‑2011 comprend 12 objectifs qui sont harmonisés avec les objectifs stratégiques du Ministère. Chacun des objectifs indique une activité principale, la durée prévue, les indicateurs de rendement ou les jalons, les cibles trimestrielles, la source de données, les risques associés à l'atteinte de l'objectif, les besoins prévus en équivalent temps plein (ETP), les responsabilités et les liens avec les priorités. Les progrès réalisés dans le cadre des principales priorités du plan d'activités ministérielles sont signalés dans le rapport trimestriel. Les entrevues ont souligné que les efforts de planification régionaux seront renforcés au cours de l'année à venir étant donné la nomination du directeur général régional. Le SVE sait qu'une séance de planification régionale avec les cadres supérieurs s'est déroulée les 19 et 20 janvier 2011. L'ordre du jour de cette séance prévoyait le temps nécessaire pour déterminer les cinq priorités opérationnelles les plus élevées qui doivent soutenir le plan d'activités régional pour 2011‑2012.

Un examen du rapport trimestriel (T2) de 2010‑2011 a révélé qu'aucun estimé des ressources financières requises pour les principales activités individuelles et pour atteindre les principaux objectifs n'y était présenté. Bien que le rapport contienne certains renseignements financiers (annexe 2 du rapport trimestriel), il se limite à un sommaire du total des dépenses trimestrielles de la région, salariales, non salariales, ainsi que des subventions et contributions, et il n'est pas lié à une activité ou à un objectif en particulier. L'absence d'estimations financières et de détails au niveau de la planification régionale et des rapports afférents à chaque activité ou objectif a une incidence négative sur la capacité de la région à surveiller et à signaler le coût des activités prévues.

5.4.2 Mesures du rendement

Un processus décisionnel et un établissement de rapports efficaces sont possibles grâce à une collecte d'information pertinente et opportune sur les résultats et le rendement. Les mesures de rendement, dont les auto-évaluations, les sondages sur la satisfaction des employés, les examens internes, les processus d'assurance de la qualité et la surveillance du rendement sont des outils importants qui fournissent à la direction les principaux diagnostics utilisés pour gérer la réalisation des objectifs organisationnels.

La vérification a révélé que les indicateurs de rendement ou les jalons sont établis et signalés par la direction pour chacune des principales activités mentionnées dans le rapport trimestriel. L'équipe de vérification a noté que les activités principales n'étaient établies pour aucun service ministériel, sauf les RH. Sans activité principale ni mesure de rendement pour tous les domaines administrés par la région, il est difficile de déterminer la façon dont la direction priorise les activités et les ressources dans l'ensemble du bureau.