Archivée - Évaluation de l'accord de subvention de la Première nation de Miawpukek

Tableau 2 : Exigences en matière de rapports sous le régime d'une EFMPN type

L'administration de l'accord de subvention est également efficace selon AINC, qui estime que le temps qu'un agent des services de financement doit consacrer à l'administration de l'accord de subvention représente de deux à quatre jours de travail par année. À titre comparatif, on estime que l'administration d'une EFMPN exige 20 jours de travail et qu'il faut en compter 40 pour administrer une entente globale de financement.

4.2 Économie de l'accord de subvention

Utilisation de l'effet de levier pour obtenir du financement supplémentaire

L'accord de subvention a permis à la PNM d'obtenir, par effet de levier, du financement gouvernemental, fédéral et provincial additionnel. Le fait de disposer de la souplesse et de l'indépendance voulues pour faire des contributions en fonds propres lorsque d'autres programmes gouvernementaux l'exigent permet de faire jouer l'effet de levier. La réglementation du gouvernement fédéral à l'encontre de l'échelonnement (cumul) de programmes, qui interdit l'utilisation de fonds reçus dans le cadre d'un programme fédéral comme contribution en fonds propres lorsqu'on fait appel à un autre programme, ne s'applique pas sous le régime de l'accord de subvention. Voici des exemples montrant que la PNM a su tirer le meilleur parti des ressources additionnelles pour la mise en œuvre de programmes :

• Justice Canada : Programme de justice communautaire;
  
  
• Ressources humaines et Développement des compétences Canada : Programme Nouveaux Horizons;
  
  
• AINC : divers programmes d'éducation et de développement économique;
  
  
• APECA : soutien à la planification du développement économique;
  
  
• Ressources naturelles Canada : Programme forestier des Premières nations;
  
  
• MPO : programme des pêches autochtones; et
  
  
• Programmes du gouvernement provincial : différents programmes des ministères de l'Innovation, du Commerce et du Développement rural, Foresterie et Agriculture, et Santé et Développement communautaire.

La figure 1 illustre la mesure dans laquelle la PNM a pu obtenir des fonds supplémentaires au cours de la période de 2005 à 2010. Au fil de la présente période visée par l'accord de subvention, la PNM a pu recueillir 18,3 millions de dollars en financement externe (excluant les fonds provenant de l'accord de subvention et d'autres montants de financement précis par voie de contribution d'AINC).

Figure 1 : Financement externe de sources provinciale et fédérale

Financement externe des gouvernments provincial
et fédérale 2005-2010

Le tableau ci dessus illustre le financement externe attribué, au cours des exercices 2005 à 2010, à la PNM en provenance d'AINC, de Santé Canada, de la SCHL, de la province de T.-N.-L. et d'autres sources (en millions).

• 2005 2006 : AINC (à l'exclusion de la subvention) : 2 M; Santé Canada : 1,7 M; SCHL : 0,2 M; Autre : 1,4 M; Total : 5,3 M;
  
  
• 2006 2007 : AINC (à l'exclusion de la subvention) : 2,5 M; Santé Canada : 1,9 M; Autre : 1,8 M; Total : 6,2 M;
  
  
• 2007 2008 : AINC (à l'exclusion de la subvention) : 2,1 M; Santé Canada : 2,3 M; SCHL : 0,2 M; Autre : 1,7 M; Province de T.-N.-L. : 0,2 M; Total : 6,5 M;
  
  
• 2008-2009 : AINC (à l'exclusion de la subvention) : 2 M; Santé Canada : 2,1 M; SCHL : 0,3 M; Autre : 1,3 M; Province de T.-N.-L. : 0,2 M; Total : 5,9 M;
  
  
• 2009-2010 : AINC (à l'exclusion de la subvention) : 2,3 M; Santé Canada : 2,4 M; SCHL : 0,4 M; Autre : 2,1 M; Province de T.-N.-L. : 1 M; Total : 8,2 M.

Le tableau montre qu'en plus de la subvention, la PNM a recueilli, de 2005 à 2010, un montant accru en financement externe qui s'élève à 18,3 millions de dollars. Le tableau fait ressortir une augmentation constante de l'effet de levier entre 2005 2006 et 2008 2009, une légère baisse en 2008 2009, puis une autre augmentation en 2009 2010.

Capacité de bénéficier d'options financières dans le cadre de l'accord de la subvention

L'accord de subvention a donné à la PNM la garantie d'un financement régulier sans le risque de voir AINC interrompre le financement en raison d'exigences non remplies au titre des rapports à produire. La PNM a pu bénéficier d'options financières qui lui ont été favorables, grâce à l'accord de subvention. Cette situation est tout à fait différente de celle d'une EFMPN sous le régime de laquelle le financement peut être interrompu lorsque les rapports sont en retard, ce qui présente un risque lorsque vient le temps d'emprunter auprès d'institutions financières. Une bande bénéficiant d'une EFMPN peut demander du financement à une banque, mais peut ne pas bénéficier d'aussi bonnes modalités de financement que ce ne serait le cas sous le régime de l'accord de subvention. La crise financière qu'a traversée l'aquaculture et qui a touché la PNM en 2001 est un bon exemple illustrant les options financières que la PNM a pu obtenir grâce à l'accord de subvention [Note 6]. La souplesse offerte par l'accord de subvention a constitué un élément clé dans le plan de gestion de sa dette que la PNM est parvenue à négocier avec une institution financière et AINC.

4.3 Atteinte des résultats sous le régime des accords de subvention

La section 5 du présent rapport fait état des progrès réalisés dans l'atteinte des objectifs de l'accord de subvention. À la lumière des résultats de l'IBC, la présente section porte sur les résultats socio-économiques de haut niveau obtenus par la PNM, par comparaison avec d'autres collectivités des Premières nations et collectivités non autochtones au Canada.

L'IBC mesure le bien-être des diverses collectivités canadiennes à l'aide d'indicateurs du bien-être socio-économique, dont l'éducation, l'activité sur le marché du travail, le revenu et le logement, indicateurs qui découlent des recensements qu'effectue Statistique Canada. Les indicateurs sont ensuite combinés de façon à attribuer à chaque collectivité une note au chapitre du bien-être [Note 7]. Il est à noter que l'analyse de l'IBC n'évalue pas si l'amélioration du bien-être est liée à l'accord de subvention lui-même. Ce qui ne veut pas dire que ce lien n'existe pas, mais plutôt que les mesures de l'IBC ne démontrent pas un lien direct et que d'autres facteurs peuvent être plus déterminants.

L'analyse des données relatives à l'IBC montre que la note de la PNM est nettement supérieure à celle des Premières nations du Canada atlantique et des Premières nations du Canada en général, et cet écart ne cesse de s'accentuer depuis 1991. Comme on peut le voir à figure 2, en 1991, la PNM a affiché des résultats comparables à ceux des autres Premières nations et, par la suite, ces résultats se sont améliorés considérablement. L'amélioration a été particulièrement marquée au cours de la période de 1991 à 1996, et elle s'est maintenue, quoiqu'avec un léger fléchissement, en 2001 et en 2006.

Figure 2 : Indice de bien-être des collectivités pour la PNM et les autres Premières nations

Comparaison des notes, au title de l'IBC, de la PN de Miawpukek
avec celles de l'ensemble des PN de l'Atlantique
et des PN au Canada, 1991-2006

Le graphique ci dessus illustre les notes au titre de l'IBC de la PNM, de toutes les Premières nations de l'Atlantique et de toutes les Premières nations du Canada pour les années de recensement de 1991 à 2006.

• PNM : 1991 : 56; 1996 : 71; 2001 : 69; 2006 : 68;
  
  
• Toutes les PN de l'Atlantique : 1991 : 55; 1996 : 60; 2001 : 60; 2006 : 60;
  
  
• Toutes les PN du Canada : 1991 : 51; 1996 : 55; 2001 : 57; 2006 : 57.

La figure 3 offre une comparaison de la PNM avec des collectivités non autochtones voisines. En 1991, la PNM obtenait une note nettement inférieure à celle des collectivités de Milltown, Harbour Breton et St. Alban's. Toutefois, en 1996, la PNM a nettement pris les devants. Depuis, elle n'est pas parvenue à égaler les avancées constatées dans les autres collectivités, mais la PNM se maintient à un niveau de bien-être communautaire comparable et même nettement supérieur à celui de la plupart des Premières nations du Canada.

Figure 3 : IBC de la PNM et de collectivités voisines

Comparaison des notes, au title de l'IBC, de la PN de Miawpukek et de collectivités terre-neuviennes voisines, 1991-2006

Le graphique ci dessus illustre les notes, au titre de l'IBC, de la PNM, de St. Alban's, de Milltown et de Harbour Breton pour les années de recensement de 1991 à 2006.

• PNM : 1991 : 56; 1996 : 71; 2001 : 69; 2006 : 68;
  
  
• St. Alban's : 1991 : 61; 1996 : 65; 2001 : 66; 2006 : 70;
  
  
• Milltown : 1991 : 66; 1996 : 65; 2001 : 65; 2006 : 67;
  
  
• Harbour Breton : 1991 : 63; 1996 : 58; 2001 : 62; 2006 : 68.

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5 Conclusions de l'évaluation - Rendement et réussite

La présente section porte sur le rendement et la réussite de l'accord de subvention. Il fallait donc voir s'il existait des données démontrant que les objectifs énoncés dans l'accord de subvention avaient été atteints en ce qui concerne les éléments suivants :

• la planification;
  
  
• l'affectation de fonds aux priorités de la collectivité;
  
  
• la qualité des programmes; et
  
  
• l'élaboration et le maintien de normes de reddition de comptes.

Il ressort de l'évaluation que la PNM est dotée de solides processus de planification qui prévoient notamment la consultation active de la collectivité et la prise en compte de ses priorités. La planification commence à l'échelon du chef et des conseillers (sur des horizons de planification de deux et de cinq ans), avec la contribution de la collectivité. Les plans sont mis en œuvre par le personnel de la PNM, en application de ses processus de planification des opérations. Bien que la Première nation en soit encore à parfaire ce processus pour le rendre formel, les éléments de base sont clairement en place. À l'heure actuelle, les plans de fonctionnement annuels de chaque service sont directement rattachés au cycle budgétaire. Étant donné que la collectivité est à ce point engagée dans la définition des priorités de la PNM et dans sa planification, il est clair que l'attribution de fonds sous le régime de l'accord de subvention est en harmonie avec ses priorités. L'évaluation a fait ressortir un grand nombre d'exemples de programmes et d'initiatives de la PNM qui résultent directement de l'apport de la collectivité.

L'évaluation a permis de constater que la qualité des programmes de la PNM est généralement excellente, et plusieurs pratiques exemplaires ont été relevées, notamment le fait que la PNM a évalué à l'interne et amélioré un grand nombre de ses programmes, pour que ces derniers soient mieux adaptés aux réalités financières et aux besoins de la collectivité. La PNM éprouve cependant certaines difficultés liées aux coûts d'administration de ses programmes et services et a demandé à revoir son budget de base avec le Bureau régional d'AINC.

Voici quelques faits saillants concernant la qualité des programmes :

• Il n'y a pas de retard dans l'inscription des Indiens, que ce soit à AINC ou dans la PNM; contrairement à de nombreuses bandes qui ont de la difficulté à recruter des registraires et à les maintenir en poste, le registraire de la PNM est en poste depuis 20 ans.
  
  
• Le plein éventail des processus de gestion foncière est en place et la PNM est actuellement engagée dans la mise œuvre d'un processus de désignation des terres. La PNM accuse du retard en ce qui concerne l'arpentage et n'a pas encore trouvé de source de financement pour appuyer ce travail, ce qui retarde certains projets de développement.
  
  
• La PNM offre les niveaux de la maternelle à la 12e année, le plein éventail des programmes d'enseignement et un solide volet culturel. L'école utilise le programme et les examens provinciaux, et ses enseignants sont membres en règle de l'Association des enseignants provinciale. Le taux de persévérance et de réussite scolaire des élèves de la Set A'nwey Kina'matino'kuom (école St. Anne) se compare à celui des écoles non autochtones de T.-N.-L., et presque tous les enseignants et les administrateurs sont membres de la bande.
  
  
• La PNM dispose d'un programme bien administré de counselling, de financement et de soutien en éducation postsecondaire. Malgré le fait que la demande est toujours supérieure au financement disponible, un système fondé sur des critères établis a été mis au point et appliqué. La PNM encourage les élèves à rechercher les possibilités de faire des études postsecondaires et, en particulier, à rechercher des formations qui répondront aux besoins de planification de la relève de la PNM.
  
  
• La division de la formation est intégrée à la structure du département du développement économique, en vue du perfectionnement des ressources humaines requises pour que l'on puisse poursuivre des possibilités de développement économique.
  
  
• Le programme de création d'emplois est un exemple éloquent de ce que la PNM a su faire pour concevoir des programmes fondés sur les besoins de sa collectivité. Dès la naissance de la PNM, les membres de la bande ne voulaient pas d'une aide sociale passive, et ils ont donc lié toute forme d'aide sociale au travail. Ce programme est considéré comme très fructueux et il appuie les initiatives et programmes de la PNM.
  
  
• Le programme de logement de la PNM est fondé sur des modalités de location avec option d'achat pour presque tous les logements dans la collectivité. Il en résulte dans l'ensemble un meilleur entretien des maisons, étant donné que les résidants en sont propriétaires.
  
  
• La gouvernance est solide à la PNM. Il existe une séparation claire entre les organes politiques et administratifs, même lorsque des cadres supérieurs de la bande sont élus comme conseillers. La responsabilité du personnel envers le directeur général et celle de ce dernier envers le chef et les conseillers sont claires. Le personnel, les gestionnaires et le directeur de la PNM sont tous bien formés et qualifiés, un nombre considérable d'entre eux détenant des titres professionnels ou des diplômes de 2e ou de 3e cycle. Au sein de la PNM, on met fortement l'accent sur la formation des membres de la bande pour des emplois au sein de la structure de la bande.
  
  
• La PNM est très active en matière de développement économique. On dénombre sept entreprises appartenant à la bande et un grand nombre d'autres initiatives de développement économique à Conne River. La PNM travaille de manière proactive avec des partenaires de l'extérieur, y compris le secteur privé, à des possibilités de développement économique et à la mise à l'essai d'autres possibilités, au moyen d'études de faisabilité. La PNM est actuellement à compléter une stratégie de développement du tourisme, toutes les initiatives à cet égard s'inscrivant dans un vaste cadre destiné à faire en sorte que la PNM atteigne ses objectifs. Lorsque les choses vont mal, comme ce fut le cas pour l'initiative en aquaculture, la PNM a démontré qu'elle était en mesure de relever les défis financiers de manière opportune et appropriée.
  
  
• La PNM affiche un degré élevé de responsabilité envers AINC; elle présente ses états financiers vérifiés dans les délais prévus et participe aux évaluations périodiques. De plus, la PNM démontre un niveau élevé de responsabilité et de transparence envers ses membres.

5.1 Planification

La PNM dispose d'un processus de planification bien conçu qui reflète la contribution de la collectivité à cet égard et qui se traduit par des plans opérationnels qui sont communiqués à la collectivité. Le chef et son conseil dirigent la planification sur des horizons de deux et de cinq ans, et les départements se chargent de la planification opérationnelle à court terme, sous la supervision du chef et du conseil.

La planification opérationnelle annuelle est liée au cycle budgétaire. Le chef et le conseil lancent ce processus en déterminant les priorités stratégiques pour l'année et en les communiquant au directeur général. Le directeur de chaque département prépare un budget selon ses priorités et la demande de services prévue. Les demandes budgétaires des différents départements sont ensuite examinées par le directeur des finances et le Comité de vérification [Note 8]. L'équipe de la gestion de la PNM prépare ensuite un budget intégré tenant compte des plans et priorités ainsi que des réalités financières. Le chef et les conseillers examinent le budget intégré et formulent des commentaires. Le budget est révisé et de nouveau soumis au chef et aux conseillers, aux fins d'approbation. Il s'agit de trois étapes typiques de ce processus. La collectivité est invitée à assister au processus du budget annuel avec le chef et les conseillers à des fins d'information. Elle est également invitée à prendre connaissance de l'information budgétaire réelle au Bureau de la bande, en compagnie du directeur des finances, sur rendez-vous.

5.2 Affectation de fonds aux priorités de la collectivité

En raison de la participation de la collectivité au processus de planification et de la souplesse inhérente à l'accord de subvention de la PNM, des fonds sont alloués non seulement aux programmes essentiels, tels que l'éducation, l'infrastructure, le fonctionnement et l'entretien, la gouvernance et les services sociaux, mais aussi à d'autres priorités de la collectivité. Voici quelques exemples d'affectation de fonds à des priorités qui ne sont pas prévues dans l'accord de subvention.

• Programme de création d'emplois
  
  
• Contrat de service de police avec la province de T.-N.-L.
  
  
• Programmes de loisirs et culture
  
  
• Programme de soins à domicile
  
  
• Programme de travail social dans la collectivité
  
  
• Stratégie de développement du tourisme

5.3 Qualité des programmes

Dans l'ensemble, la qualité des programmes de la PNM est élevée et se compare avec les normes provinciales et fédérales, le cas échéant. Il convient notamment de mentionner que la PNM cerne les problèmes et y réagit, et qu'elle est résolue à améliorer ses programmes. Le reste de la présente section évalue la qualité des programmes dans plusieurs domaines précis. Toutefois, l'évaluation ne prévoyait pas une évaluation complète de chaque domaine de programme.

Inscription des Indiens et liste de bande

La PNM a mis sur pied un service efficace et exhaustif pour la tenue du Registre des Indiens et de la liste de bandes de la PNM. L'agent de l'inscription des Indiens à la PNM s'occupe de l'inscription des Indiens pour la PNM ainsi que de la liste de la bande. La liste de la bande est conservée conformément à des processus sécuritaires et elle est tenue en conformité avec les politiques énoncées dans le Guide de rapports sur le Registre des Indiens. Il n'existe aucun retard, que ce soit à AINC ou à la PNM, en ce qui concerne les demandes d'inscription d'Indiens. Selon des renseignements provenant d'AINC, ce n'est généralement pas le cas pour d'autres Premières nations. En effet, on dénombre environ 30 000 demandes ou mises à jour non traitées par l'administration centrale d'AINC, ce qui a créé un engorgement dans le processus d'inscription. Certaines demandes peuvent circuler dans le même système pendant 10 ans.

À la PNM, le registraire gère la liste en conformité avec les procédures et politiques d'AINC, tandis qu'AINC gère 58 % des listes de bandes à l'échelle du Canada. Dans le cas des bandes qui ont effectivement un registraire, le recrutement et le maintien en poste de celui-ci peuvent poser problème, car bien souvent les registraires embauchés ne restent pas plus d'une année. Dans le cas de la PNM, c'est le même registraire qui est en poste depuis 20 ans.

Gestion foncière

Le plein éventail des activités de gestion foncière est en place.

• La PNM gère les terres selon l'approche fondée sur l'évaluation des besoins, et elle s'efforce d'élaborer des plans de gestion foncière durables.
  
  
• Les transactions foncières sont menées en conformité avec le Guide de la gestion des terres.
  
  
• Les considérations environnementales font partie intégrante des décisions en matière de gestion foncière.
  
  
• Des règlements de zonage sont en place.

Dans l'ensemble, il semble que la gestion des terres donne des résultats, mais que certains obstacles existent en raison d'un manque de financement. Le département des terres, moyennant investigation préalable, délivre les certificats de possession, procède au transfert de terres et traite les demandes d'ajouts à la réserve indienne de Miawpukek Samiajij et à ses droits de propriété. La réalisation des arpentages en temps opportun représente un réel défi, faute d'une source de financement bien définie. Certains arpentages anciens doivent être refaits, et toutes les activités nouvelles doivent faire l'objet d'un arpentage. Le retard accumulé est actuellement de 160 arpentages, à un coût moyen de 2 200 $ chacun, pour un total de 335 000 $ qui seront nécessaires pour combler ce retard. L'examen environnemental des chantiers a été complété pour tous les nouveaux projets de construction.

La gestion foncière fait partie du processus de planification communautaire à la PNM. Les départements de la PNM, dont le département du développement économique, travaillent activement avec le département des terres à la réalisation de ses initiatives.

La PNM est actuellement à concevoir un processus de désignation des terres en réponse aux préoccupations exprimées par certains membres de la collectivité [Note 9]. Notamment, plusieurs initiatives de développement économique (la base pour hélicoptère canadienne, le port pour petits bateaux et l'initiative en aquaculture) utilisent des terres de réserve. Bien que ces trois initiatives aient généré des retombées pour la collectivité, certaines personnes se sont dites préoccupées par le processus qui a fait en sorte que des terres de réserve ont été rendues disponibles. La PNM s'efforce de donner suite à ces préoccupations en élaborant un processus clairement défini pour l'approbation des futurs projets de développement. En 2008, la PNM a demandé à conclure une entente sur la gestion des terres des Premières nations sous le régime de la Loi sur la gestion des terres des Premières nations, et elle a entamé l'instauration d'un processus de désignation des terres.

Éducation primaire et secondaire

Des programmes et services d'éducation de la maternelle, du primaire et du secondaire sont fournis à Set A'nwey Kina'matino'kuom (école St. Anne) et ces services se veulent comparables ou supérieurs à ceux des écoles publiques provinciales. L'école suit le programme d'enseignement provincial de T.-N.-L. et utilise les mêmes examens et lignes directrices, y compris les examens publics et les examens comparatifs des programmes.

Tous les enseignants sont membres de la Newfoundland and Labrador Teachers Association (NLTA) et se prévalent des possibilités de perfectionnement professionnel et du soutien que leur apporte la NLTA. La seule différence, du point de vue des programmes, par rapport aux écoles provinciales, réside dans l'inclusion d'un volet en langue micmaque (de la maternelle à la deuxième année du secondaire) et dans les cours offerts dans cette langue (niveaux 1 à 3). Les activités extrascolaires incluent les activités scolaires typiques touchant le sport et la musique, de même que les activités culturelles (tambour et danse). Le directeur de l'éducation rencontre régulièrement les responsables de l'administration de l'éducation à la fois dans la province et dans les autres réserves micmaques. Le plan sur deux ans de la PNM (2010-2012) prévoit notamment l'élaboration d'un protocole d'entente (PE) avec la province, dans le but d'officialiser les pratiques actuelles en matière de partenariat pour l'éducation.

Le programme d'enseignement inclut un solide volet culturel. Selon les directives données à cet égard par le chef et son conseil, l'école recrute autant de membres qualifiés de la PNM que possible pour constituer son effectif. Actuellement, 20 des 23 enseignants (92 %) sont membres de la bande. Les plans d'avenir prévoient la revitalisation de la langue micmaque. Le groupe de discussion formé d'élèves de 5e secondaire a mentionné le désir intense d'ajouter de la formation linguistique et la préoccupation selon laquelle la capacité linguistique de la PNM n'est pas à la hauteur de celle des autres collectivités micmaques. Des difficultés budgétaires se dessinent à l'école. En raison de restrictions budgétaires, 2010 est la première année au cours de laquelle les salaires des enseignants ne sont pas à parité avec les salaires en vigueur à la NLTA.

Le tableau qui suit fait ressortir certains éléments clés du rendement.

Tableau 3 : Rendement en éducation

Éducation postsecondaire

La PNM a depuis longtemps pour politique de soutenir ses membres dans le domaine de l'éducation postsecondaire. Les priorités en matière d'accès au Programme d'éducation postsecondaire sont clairement définies, et il existe un processus d'appel (auprès du directeur dans un premier temps, devant le chef et les conseillers par la suite, et enfin, devant AINC). La PNM aimerait apporter son aide à un plus grand nombre de personnes, mais des restrictions budgétaires l'empêchent de répondre à la totalité des demandes.

L'évaluation n'a relevé aucun problème dans l'administration de ce programme.

• La liste des groupes prioritaires aux fins de l'éducation postsecondaire est définie par écrit.
  
  
• L'enquête auprès de la collectivité montre que les personnes « satisfaites » (43) étaient deux fois plus nombreuses que les personnes « insatisfaites » (20) à l'égard du programme, même si les niveaux de financement disponibles se traduisent par le rejet de demandes.
  
  
• Les groupes de discussion n'ont cerné aucune préoccupation concernant le programme.
  
  
• Le bureau régional d'AINC n'a reçu aucune plainte.

L'éducation postsecondaire a été utilisée de manière efficace par le passé afin de combler des lacunes parmi la population active de la collectivité; toutefois, le faible roulement de personnel et la faible croissance de l'emploi limitent l'aspect pratique de cet outil. La récente décision de réorganiser les divisions de la formation et du développement économique pour ne former qu'un seul département a été prise afin de s'assurer de bien mettre l'accent sur les besoins de la collectivité relativement aux programmes d'éducation postsecondaire.

La PNM veille activement à ce que ses membres s'instruisent et trouvent du travail. Elle a cherché à trouver des postes pour les diplômés aussi bien dans la réserve qu'à l'extérieur, et est consciente de l'atout important que ces personnes représentent pour la collectivité. La PNM a constitué une base de données des employés qui partent à la retraite et prévoit dresser bientôt un plan de relève, en vue de former des membres pour occuper les postes qui seront à pourvoir à l'avenir.

Il importe de préciser que le Département de la formation et du développement économique inclut le Programme d'éducation postsecondaire pour les membres de la PNM qui vivent dans la réserve et à l'extérieur de celle-ci. L'évaluation ne prévoyait pas la consultation de la population vivant hors réserve.

Services d'aide et de soutien social

La PNM a instauré un programme de développement social pour la collectivité (« Programme de création d'emplois »), qui représente un aspect clé contribuant à l'estime que la collectivité a d'elle-même collectivement. La collectivité appuie fortement cette approche.

• À la lumière de l'enquête auprès de la collectivité, 67 % des membres de la bande sont soit « satisfaits » soit « très satisfaits » des services d'aide et de soutien social.
  
  
• Les participants au groupe de discussion ont parlé en termes positifs du Programme de création d'emplois, disant de ce programme qu'il inspire de la fierté à la collectivité.

Le Programme de création d'emplois s'inscrit dans la continuité d'une pratique qui existe depuis longtemps. Comme en fait foi le rapport d'évaluation de 1996 :

Le Programme de création d'emplois de la PNM a réduit au minimum la dépendance à l'égard des mesures passives de soutien du revenu. Sans la souplesse qu'apporte l'accord de subvention, il n'aurait pas été possible d'atteindre les niveaux d'emploi actuels ni de lier l'éducation avec les possibilités qui existent dans la réserve.

Actuellement, environ 180 personnes travaillent 14 semaines par année pour diverses initiatives et pour différents départements de la PNM. Les types d'emploi vont du travail administratif et manuel à la recherche et à l'analyse. Pour être admissible au programme, il faut être membre de la PNM et avoir plus de 20 ans (ce qui encourage les jeunes à poursuivre leurs études postsecondaires, après l'obtention de leur diplôme secondaire). Une fois que les 14 semaines sont terminées, les participants deviennent admissibles à des prestations d'assurance-emploi pour le reste de l'année.

Certaines personnes reprennent le même travail année après année; certaines sont retenues comme employées, en raison de leur rendement, et d'autres occupent divers postes, d'une année à l'autre. Certains participants en viennent à obtenir un emploi à temps plein, grâce à l'expérience acquise dans le cadre du Programme de création d'emplois. Plus de 85 % des adultes de la collectivité ont touché des prestations d'assurance-emploi en 2009 (comparativement au taux de 34,9 % enregistré la même année dans l'ensemble de la province). Cependant, le taux d'autonomie de la collectivité se compare à la moyenne provinciale. Le taux d'autonomie de 2006 pour la PNM était de 79,7 % [Note 18], tandis que celui de la province pour la même année était de 78,5 % [Note 19].

Le Programme de création d'emplois a produit de nombreuses retombées pour la PNM. Premièrement et surtout, ce programme inspire une grande fierté à la collectivité. Parmi les groupes de discussion formés pour les besoins de l'évaluation, tous les participants, des jeunes jusqu'aux aînés, ont attribué le degré élevé de réussite de la collectivité au Programme de création d'emplois et au fait qu'ils n'acceptent pas l'aide sociale passive. Deuxièmement, le programme apporte une formation et une expérience de travail précieuses aux personnes qui y participent, ainsi qu'un niveau de vie relativement élevé. Troisièmement, le programme permet à la PNM de disposer de ressources humaines supplémentaires pour la réalisation d'initiatives. Enfin, le programme apporte un sentiment de sécurité aux membres de la bande, ceux-ci sachant qu'ils n'ont pas à quitter leur collectivité pour trouver du travail, comme doivent le faire bien d'autres gens dans d'autres collectivités de T.-N.-L.

L'administration du Programme de création d'emplois n'est pas sans créer de défis, dont le coût de son administration face à une population qui est en croissance et à une économie locale qui ne progresse pas au même rythme. Certains intervenants clés se sont dits préoccupés du fait que le programme engendre une certaine dépendance de la part des membres de la bande à l'égard de la PNM et que le programme diminue leur indépendance individuelle. De plus, comme le salaire minimum provincial a connu une augmentation considérable au cours des dernières années, il en résulte des pressions encore plus grandes sur le budget du Programme de création d'emplois, et sur les salaires en général, à la PNM.

La PNM dispose d'un programme d'aide sociale pour les personnes qui ne sont pas en mesure de travailler et les personnes de moins de 20 ans qui reçoivent l'aide sociale traditionnelle fondée sur les taux provinciaux. Au moment de l'évaluation, sept personnes de la collectivité n'étaient pas en mesure de travailler, et de 13 à 23 personnes de plus par année bénéficiaient de l'aide sociale (il s'agissait soit d'étudiants qui n'allaient plus à l'école, et attendaient de trouver du travail ou de personnes qui attendaient de savoir si elles seraient admissibles au Programme de création d'emplois). À la lumière des entrevues avec le personnel, le Programme de développement social s'inspire du programme provincial équivalent. Un intervenant clé notait en particulier : « Nous avons tiré le meilleur du modèle provincial et l'avons amélioré pour qu'il réponde aux besoins de nos collectivités et corresponde à nos valeurs ».

Immobilisations et entretien et travaux publics

Les immobilisations et les travaux publics sont conformes à toutes les normes, font l'objet d'inspections obligatoires et sont régis par des permis. Des préoccupations ont été relevées concernant les routes et la qualité de l'eau.

• En ce qui concerne les routes, les fonctionnaires d'AINC ont confirmé que le financement inclus dans l'accord de subvention ne permet pas de s'occuper des routes, et que la qualité des routes est une préoccupation dans presque toutes les collectivités des Premières nations. Dans le cas de la PNM, la collectivité a l'avantage de disposer d'une route principale de haute qualité qui est fournie par la province, mais la qualité de ses routes secondaires est très variable.
  
  
• Pour ce qui est de l'eau, la documentation et les fonctionnaires d'AINC confirment qu'il existe actuellement des problèmes d'approvisionnement en eau et que ceux-ci ne sont pas occasionnés par la négligence, et que la PNM les a bien gérés, mais qu'il faudra du temps pour les résoudre complètement. AINC verse des fonds additionnels afin d'aider à résoudre ce problème, mais les limites dans le financement disponible exigent une approche graduelle. C'est ce que confirme la documentation produite par les ingénieurs qui ont examiné l'installation de traitement des eaux.

Logement

Depuis 1984, la PNM a conçu son programme de logement de façon à servir ses membres, en tenant compte des différents niveaux de revenu et en ciblant les ménages selon que leur revenu est faible, moyen ou élevé. L'un des éléments clés du programme réside dans le fait que tous les membres de la bande sont admissibles à une entente de location avec option d'achat, ce qui explique le taux élevé d'accession à la propriété dans la collectivité; ce taux est comparable au taux provincial et supérieur à la moyenne nationale [Note 20].

L'accord de subvention a permis à la PNM de financer des programmes de logement dans le cadre de son processus budgétaire annuel et en combinant le financement provenant de l'accord de subvention avec du financement pour le logement dans les réserves accordé dans le cadre du Plan d'action économique du Canada (2009-2011), et du Programme d'aide à la remise en état des logements de la SCHL. Cette souplesse dans le financement et l'accent que la PNM met sur les besoins de la collectivité permettent à cette dernière d'offrir davantage d'options en matière de logement que ce que permet habituellement le financement attribué par AINC.

Tous les programmes de logement obéissent à un barème d'admissibilité bien définie, connu et transparent. Les besoins de chaque famille sont soigneusement évalués, en regard du barème établi, afin de déterminer qui est admissible à des prestations pour le logement. Les exemples qui suivent illustrent le fonctionnement des différents programmes.

• Faible revenu : Programme de logement subventionné en vertu duquel une unité de logement est offerte à des familles à faible revenu en formule de location avec option d'achat. Une fois l'hypothèque pleinement remboursée, la PNM transfère l'unité à son occupant, au moyen d'un certificat de possession.
  
  
• Programme d'aide à la remise en état des logements : La SCHL verse du financement destiné aux propriétaires à faible revenu qui doivent impérieusement rénover leur maison afin de préserver la qualité des logements à loyer modique. Le programme aide les gens qui vivent dans des logements inférieurs aux normes et qui n'ont pas les moyens de payer les réparations nécessaires.
  
  
• Revenu moyen : Des logements visés par l'article 95 sont fournis aux membres de la bande disposant d'un revenu moyen, et une option de location en vue de l'achat leur est offerte. L'occupant réside dans l'unité et paie son loyer, ce qui permet à la PNM de payer l'hypothèque sur la maison. Une fois que l'hypothèque est pleinement remboursée, la PNM transfère l'unité à son occupant, au moyen d'un certificat de possession. Cette approche aide l'occupant à entretenir et à réparer le logement qu'il occupe.
  
  
• Revenu élevé : La garantie ministérielle fournie selon l'article 10 est un mécanisme à l'aide duquel les ménages à revenu élevé peuvent obtenir une hypothèque pour la construction d'une unité de logement, dont ils seront propriétaires.
  
  
• Programme pour les aînés: Ce programme apporte une aide prenant la forme d'une subvention aux aînés, afin de les aider à effectuer les réparations et les rénovations dont les unités de logement ont besoin.

Propriétaires et locataires de maison de tous niveaux de revenu sont admissibles aux programmes suivants, dont quelques-uns bénéficient du soutien du Programme de création d'emplois de la collectivité.

• Aide en menuiserie et électricité : Ce programme consiste à fournir les services de menuisiers et d'électriciens qualifiés qui se chargeront d'effectuer des réparations et des rénovations mineures et des installations et réparations mineures touchant l'électricité.
  
  
• Subvention pour les constructeurs de maisons neuves : Programme qui consiste à accorder une subvention de 6 000 $ pour la mise en chantier des maisons neuves.

Ces programmes aident à accroître le nombre de logements que le Département du logement met en chantier chaque année. Ils encouragent également les membres de la bande à construire leurs propres maisons. De plus, les programmes offrant aux membres la possibilité de se prévaloir d'un régime de location avec option d'achat contribuent à un meilleur entretien des maisons. Dans bien des collectivités des Premières nations, il existe un problème de surpeuplement des logements, par comparaison avec les collectivités non autochtones du Canada. Au sein de la PNM, on dénombre 315 ménages, dont 10 sont occupés par plus d'une famille, ce qui fait que le taux de surpeuplement est de 3 %. Selon les statistiques d'AINC, le surpeuplement moyen parmi les Autochtones vivant dans les réserves en 2006 était supérieur à 12 %.

L'Indice de bien-être en matière de logement pour la PNM était de 89 en 2006. Cet indice est considérablement supérieur à celui d'autres Premières nations du Canada atlantique (78) et de l'ensemble du Canada (71). L'indice pour la PNM est plus proche de celui des collectivités non autochtones (96) et de toutes les autres collectivités de l'Atlantique (93), comme le montre le tableau ci-dessous [Note 21].

Tableau 4 : Notes comparatives en matière d'IBC

Les ressources limitées dont elles disposent ont fait en sorte que la PNM n'est pas en mesure de résoudre tous les problèmes en matière de logement, ce qui engendre une certaine insatisfaction au sein de la collectivité. L'enquête auprès de la collectivité a fait ressortir une insatisfaction notable à l'égard du logement, en dépit des nombreuses forces que recèlent les programmes de logement décrits précédemment. Trente-neuf personnes se sont dites « insatisfaites » (et 18 d'entre elles « très insatisfaites ») comparativement à 40 personnes qui se sont dites « satisfaites ».

Un complément d'enquête au sein des groupes de consultation a fait ressortir que la préoccupation principale concernait le manque de services d'entretien, et des allégations concernant un accès préférentiel à l'entretien ont également été formulées. Les évaluateurs n'ont pas été en mesure de déterminer si ces allégations étaient fondées ou non. Il sera peut-être utile de définir clairement et de faire savoir ce que la PNM peut et ne peut pas faire en matière d'entretien des logements et de faire connaître le processus d'établissement des priorités lorsque la demande de services admissibles dépasse la capacité de la PNM et ses ressources.

Gouvernance

La PNM s'est donné de solides pratiques de gouvernance, notamment la séparation entre la fonction politique et la fonction administrative, et veille au traitement juste et approprié de son personnel. Des codes électoraux sont en vigueur, et l'administration des opérations, des salaires, des honoraires et autres par la PNM se fait avec un degré élevé de transparence, à la suite des nombreuses initiatives qui ont été prises pour communiquer avec les membres de la collectivité, et en vertu de la politique dite des « portes ouvertes » de la PNM. Néanmoins, un nombre appréciable de membres de la collectivité qui ont été interrogés (le tiers) se sont dits « insatisfaits » des communications.

Bien qu'aucune plainte ou problème majeur ne soit ressorti des entrevues avec les intervenants clés, de l'enquête auprès de la collectivité et des groupes de consultation, il n'en existe pas moins certains problèmes, dont voici un aperçu :

• Certains intervenants clés de la PNM n'ont pas pu dire précisément de quelle façon le personnel est censé faire connaître ses préoccupations ou ses idées à propos des problèmes de la collectivité, au-delà de son secteur de travail habituel. On semblait penser que le fait de soulever des préoccupations à l'occasion d'assemblées publiques pourrait donner lieu à des mesures disciplinaires ou à d'autres répercussions.
  
  
• De la même façon, un nombre appréciable de membres de la collectivité qui ont été interrogés (30 %) ont indiqué qu'ils ne feraient rien s'ils avaient une préoccupation, certaines de ces personnes disant redouter les conséquences qui en résulteraient. Cette préoccupation n'a cependant pas été soulevée au sein des groupes de consultation.
  
  
• Certains intervenants clés de la PNM ont dit souhaiter que l'on confie à un directeur des Ressources humaines le soin de s'occuper des préoccupations et des plaintes du personnel. Le chef et les conseillers ont indiqué que la faisabilité d'embaucher un directeur des Ressources humaines serait examinée au cours des cinq prochaines années.

Développement économique

La PNM exploite avec succès plusieurs de ses propres entreprises, qui créent de l'emploi et font leurs frais ou génèrent un modeste revenu net. À l'heure actuelle, ces entreprises comprennent : Conne River Garage, Conne River Gas Bar, Conne River Outfitters, Micmac Air Service, Conne River Cable Vision, Conne River Building Supplies et Netukulimk Fishery Ltd.

La PNM participe également à plusieurs initiatives de développement économique, à savoir : développement des compétences en aquaculture; centre linguistique; Grey's Aquaculture; stratégie de la PNM en matière de tourisme; zonage et arpentage commerciaux et industriels de la PNM (inclut un projet de règlement administratif sur les permis destinés aux entreprises); complexe d'appartements; stratégie de développement économique; Fonds d'investissement stratégique pour les compétences et la formation des Autochtones (FISCFA, Service Canada); Programme de mentorat en matière de pêches commerciales et Micmac Discovery Centre.

L'enquête auprès de la collectivité fait ressortir une certaine insatisfaction à l'égard du développement économique. Parmi les 91 personnes interrogées, 32 ont dit être « insatisfaites » (dont 19 « très insatisfaites ») comparativement à 34 qui se sont dites « satisfaites » (et seulement sept d'entre elles « très satisfaites »). L'étude de cette question par les groupes de consultation n'a pas fait ressortir de problèmes importants. Les observations suivantes ont été formulées :

• On n'en fait pas assez pour développer le tourisme;
  
  
• On a relevé de l'insatisfaction parmi les stagiaires membres de la bande qui ont été placés dans des entreprises d'aquaculture appartenant à des éleveurs de l'extérieur; et
  
  
• La PNM est confrontée aux mêmes problèmes et difficultés que le reste du secteur rural de Terre-Neuve.

L'aquaculture s'est révélée l'un des principaux atouts de la stratégie de développement économique de la PNM au fil des ans. Comme nous l'avons indiqué précédemment, la PNM a été confrontée à des défis importants dans ce domaine en 2001. En dépit de la crise, la PNM est parvenue à se sortir des difficultés financières qui en ont résulté, et les emplois dans le secteur de l'aquaculture demeurent importants pour la collectivité. Les fonctionnaires d'AINC ont souligné le degré élevé de professionnalisme et de persévérance de la PNM dans la gestion de cette crise. Selon eux, l'accord de subvention a également contribué, et ce, de deux façons, à la capacité de la PNM de composer avec cette crise; premièrement, grâce à la souplesse que lui a apportée l'accord de subvention, la PNM a pu prendre des arrangements pour satisfaire ses créanciers et deuxièmement, du fait que la PNM fonctionne sous le régime d'un accord de subvention depuis 1986, elle a acquis un niveau élevé de compétences en planification de la gestion qui lui a permis de bien se sortir de la crise. Selon les fonctionnaires d'AINC, si la PNM avait été sous le régime d'un accord de financement différent, la crise aurait vraisemblablement débouché sur un Plan de redressement pour la PNM, et il en aurait résulté des pertes d'emplois en aquaculture.

Le développement économique est un aspect important pour l'avenir. La population de la réserve continue de croître et la capacité de la PNM à employer des personnes directement ou par l'intermédiaire de son Programme de création d'emplois est limitée par les ressources financières dont elle dispose. La PNM a pris récemment deux initiatives pour tenter de résoudre ce problème :

• Préparation d'une Stratégie de développement du tourisme; et
  
  
• Mise sur pied d'une Division de la formation et du développement économique afin de renforcer les liens entre les investissements que la PNM consacre à la formation et à l'éducation et les initiatives de développement économique [Note 22].

Autres secteurs de programme

La PNM s'est prévalue de la souplesse que lui confère l'accord de subvention pour mettre en place des programmes répondant aux besoins de sa collectivité :

• Contrat de service de police avec la province de T.-N.-L.
  
  
• Mise sur pied d'un effectif en ressources naturelles relevant d'un directeur
  
  
• Programmes de loisirs et culture
  
  
• Programme de soins à domicile
  
  
• Programme de travail social dans la collectivité
  
  
• Stratégie de développement du tourisme

L'Enquête auprès de la collectivité fait ressortir un degré élevé de satisfaction à l'égard des programmes de loisirs et de culture, ainsi que des programmes de travail social, de services de soutien et de santé, lesquels comprennent le Programme de soins à domicile et le Programme de travail social dans la collectivité. Bien que 70 % des répondants au sondage mené pour l'évaluation de 2006 aient indiqué que les programmes de loisirs auraient besoin d'améliorations, seulement 31 % des personnes interrogées pour la présente évaluation se sont dites « insatisfaites » des programmes de loisirs.

L'effectif du département des ressources naturelles est principalement constitué de personnes issues du Programme de création d'emplois. Les entrevues menées avec des représentants du MPO ont fait ressortir la valeur non négligeable de la capacité de développement des ressources de la PNM.

Les services policiers représentent un domaine comportant davantage de défis pour la PNM. AINC ne verse pas de fonds pour ces services. Toutefois, sans la contribution de la PNM, la collectivité recevrait des services policiers plus limités de la part du détachement de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) de Milltown, située à une distance de 30 km. Pendant de nombreuses années, la PNM a eu un service de police tribal. Il y a plusieurs années, par suite d'une longue étude de faisabilité, cette force policière a été démantelée et les services policiers ont été confiés à contrat à la province. À l'heure actuelle, le détachement de la GRC ne compte qu'un agent. L'Enquête auprès de la collectivité a fait ressortir un degré élevé d'insatisfaction à l'égard des services de police (47 personnes se sont dites « insatisfaites », comparativement à 20 qui en étaient « satisfaites »). L'examen de cette question en groupes de consultation a fait ressortir deux problèmes :

• Comme un seul agent travaille pendant le quart de jour, la présence policière dans la collectivité est considérée minimale [Note 23]. Plus particulièrement, l'absence de visibilité du service de police la nuit pose un problème, car c'est la nuit que sont commises les infractions comme la conduite en état d'ébriété, un délit assez commun.
  
  
• On relève un mécontentement latent résultant de la perte d'emplois qu'apportait auparavant le service de police tribal.

La PNM envisage la possibilité d'élargir son service de police.

5.4 Mise en place et maintien de normes de reddition de comptes

La PNM est fière d'être en mesure de concevoir des programmes et des politiques à propos desquels elle rend des comptes devant les membres de la bande. On relève un degré élevé de communication et de transparence entre la PNM et les membres de la collectivité, comme en témoignent les éléments suivants :

• tous les procès-verbaux des réunions de la bande (adoptés et approuvés) sont distribués à l'ensemble des membres de la bande;
  
  
• des bulletins sont souvent produits par les différents départements et par la PNM;
  
  
• deux assemblées par année ont lieu; les membres de la collectivité peuvent alors prendre connaissance des rapports du chef et des conseillers et des directeurs de programme et en discuter (certaines questions ont été soulevées dans l'évaluation, à propos du fait que le personnel de la PNM n'est pas libre de participer aux assemblées);
  
  
• toutes les séances du conseil sont ouvertes au public, et toutes les questions provenant du public sont examinées les premières;
  
  
• la PNM a mis en œuvre une politique de « portes ouvertes » en vertu de laquelle tous les membres de la collectivité peuvent rencontrer le personnel de la PNM pour lui poser des questions (les renseignements personnels sont protégés au moyen d'un processus d'accès à l'information);
  
  
• chaque fois que des politiques et des programmes nouveaux sont adoptés ou qu'on apporte des modifications à des politiques et programmes existants, la collectivité est consultée, que ce soit au moyen d'un bulletin d'information, d'un sondage ou d'un groupe de consultation;
  
  
• toutes les augmentations salariales sont approuvées par le chef et les conseillers, et les échelles de salaire sont connues du public. Seul le chef touche un salaire. Les conseillers sont considérés comme des bénévoles et reçoivent seulement une indemnité journalière minimale pour leur participation aux séances; et
  
  
• les règles de reddition de comptes envers la collectivité sont expressément énoncées dans plusieurs descriptions de postes de gestion de la bande. Par exemple, le directeur général doit évaluer le degré de responsabilité du gouvernement envers ses membres, et formuler des recommandations lorsqu'il faut accroître ce niveau de responsabilité.

Les directeurs et les autres employés clés préparent les rapports annuels décrivant en détail les réalisations et les difficultés de l'année écoulée et les plans pour l'année à venir. Ces rapports sont présentés à la collectivité à l'occasion des assemblées annuelles. Actuellement, ces présentations ne se font pas selon une formule ou une présentation établie. La PNM a indiqué que pour l'année à venir, la transition à un format standardisé était une priorité.

La PNM a un guide des politiques et des procédures énonçant les règles relatives à la divulgation, à la transparence, aux recours et aux conflits d'intérêts, et les données recueillies montrent que la PNM applique ces politiques de façon cohérente. Il convient de noter que tous les intervenants clés de la PNM ont parlé du guide et dit que celui-ci renfermait des politiques et des approches utiles relativement aux questions qui y sont traitées. Bon nombre de départements de la PNM ont leur propre manuel, ainsi que des manuels plus détaillés concernant les politiques et procédures. On s'inspire de ces guides en cas de conflit, ces guides constituant le fondement du guide de la PNM qui a préséance.

Les attentes au sujet du droit et de la responsabilité qu'ont les employés de parler des problèmes qui existent constituent un sujet de préoccupation. Cette question n'est pas comprise de la même façon par tous les intervenants clés de la PNM. Certains gestionnaires de la PNM ont relevé que les employés peuvent se considérer à risque de faire l'objet de mesures disciplinaires s'ils posent des questions dérangeantes lors des assemblées ou dans d'autres séances publiques. Aucun exemple précis de mesure disciplinaire n'a été cité. D'autres gestionnaires ont noté que le personnel dispose d'autres mécanismes (internes) pour faire part de leurs préoccupations et idées, et qu'ils n'ont pas à le faire à l'occasion de séances publiques. De plus, les cadres supérieurs de la PNM ont indiqué n'avoir jamais imposé de mesures disciplinaires à quelque employé que ce soit pour avoir parlé contre la PNM, en assemblée, ou pour avoir exprimé ses préoccupations.

La PNM a donc maintenant l'occasion d'énoncer des lignes directrices plus claires à l'intention de son personnel quant à ce que les employés devraient et ne devraient pas faire lorsqu'ils ont des préoccupations et des idées à soumettre devant des forums publics à propos des activités de la PNM.

Les membres de la bande savent qu'ils ont le droit de porter plainte auprès du bureau régional d'AINC. Aussi bien au cours de l'enquête auprès de la collectivité que dans les groupes de consultation, des personnes ont indiqué que l'une des mesures qu'ils prendraient s'ils étaient mécontents d'une décision serait de communiquer avec AINC. Les fonctionnaires du bureau régional d'AINC ont indiqué n'avoir jamais reçu de plaintes de la collectivité. À titre comparatif, 46 plaintes ont été reçues de la part d'autres Premières nations du Canada atlantique en 2009-2010.

Les rôles et la séparation des fonctions politique et administrative à la PNM sont bien définis et dûment respectés, dans la pratique. Les rôles des directeurs et gestionnaires sont clairement définis; il leur incombe de préparer les plans et les stratégies qui seront soumis au chef et au conseil aux fins de décisions, et à appliquer les décisions que prend le conseil. Certains directeurs de la PNM ont été élus au conseil. En pareil cas, les directeurs n'assument pas la responsabilité principale (comme le précise le plan biennal) du département où ils travaillent.

La PNM a un dossier qui lui est tout à fait favorable, en ce qui concerne la préparation et la présentation de ses états financiers vérifiés annuels à AINC – ce qu'elle fait en temps opportun – et sa participation aux évaluations périodiques.

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6 Conclusions et recommandations

6.1 Conclusions

L'évaluation débouche sur les conclusions suivantes :

• La PNM a bénéficié du fait d'avoir reçu une large part de son financement provenant d'AINC au moyen d'un accord de contribution. De plus, elle a développé de solides capacités en matière de gouvernance et de fonctionnement.
  
  
• Grâce à l'accord de subvention, des pratiques transparentes sont solidement implantées, sans incidence sur la reddition de comptes au gouvernement du Canada. La reddition de comptes devant la collectivité en matière de financement est très solide.
  
  
• La qualité d'ensemble des programmes et services en place au sein de la PNM est solide et les programmes et services se comparent dans de nombreux cas aux normes provinciales. Par contre, la PNM est aux prises avec certaines difficultés en ce qui concerne les coûts d'administration de ses programmes et services.
  
  
• Les indicateurs socio-économiques mesurés selon l'IBC montrent que la PNM obtient une note plus élevée que la moyenne par comparaison avec les Premières nations du Canada, et une note comparable à celle des collectivités non autochtones avoisinantes. Le score de la PNM à l'IBC a atteint un sommet en 1996 et a connu un léger fléchissement en 2001 et de nouveau en 2006, mais son score demeure comparable à celui des collectivités avoisinantes.
  
  
• Ce type d'accord de subvention pourrait s'appliquer à d'autres Premières nations au Canada, moyennant une évaluation des risques en ce qui concerne la capacité des collectivités. Ce type d'entente de financement va dans le sens des résultats souhaités dans la Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trésor, qui exige que les paiements de transfert soient gérés d'une manière qui tient compte des risques, qui trace un juste milieu entre contrôle et souplesse, et qui établit la bonne combinaison des saines pratiques de gestion, d'une administration rationalisée et des exigences claires en matière de rendement.

6.2 Recommandations

En raison de la démarche d'évaluation conjointe retenue pour cette évaluation, les recommandations ont été élaborées à la fois pour AINC et pour la PNM, et elles sont exposées ci-après.

Il est recommandé qu'AINC :

• envisage de faire passer certains éléments (articles) figurant depuis longtemps dans l'Entente de financement global sous le régime de l'accord de subvention, afin de réduire le fardeau de production de rapports qui incombe à la PNM.
  
  
• instaure un mécanisme d'examen des niveaux de financement qui soit fondé sur des facteurs et des besoins propres à la collectivité, plutôt que sur la formule couramment utilisée par AINC pour les autres types d'ententes de financement.
  
  
• envisage la possibilité d'offrir des accords de financement comparables à l'accord de subvention de la PNM à d'autres Premières nations admissibles.

Il est recommandé que la PNM :

• se donne des outils destinés à renforcer ses processus de planification, de mesure du rendement et de communication.
  
  
• surveille de façon continue et rajuste son Programme de création d'emplois, notamment qu'elle procède à un examen du programme tous les trois ans, à compter de 2011.

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Notes en bas de page :

1. Les négociations formelles sur l'autonomie gouvernementale ont commencé en 2004 et, en 2005, l'Accord cadre sur l'autonomie gouvernementale de la Première nation de Miawpukek a été signé. Actuellement, les négociations en sont à l'étape de l'accord de principe, et la ratification de l'accord définitif par la collectivité est prévue pour 2014. (retourner au paragraphe source)
   
   
2. Les cinq accords de subvention antérieurs visaient sur les périodes suivantes : 1986 1987 à 1991 1992; 1991 1992 à 1996 1997; 1997 1998 à 2002 2003; 2003 2004 à 2004 2005; 2005 2006 à 2009 2010. (retourner au paragraphe source)
   
   
3. Gouvernement de Terre Neuve et Labrador, Rapports sur les collectivités. (retourner au paragraphe source)
   
   
4. L'Évalution générale (EG) est un nouvel outil que s'est donné AINC pour appuyer la gestion des ententes de financement. L'outil d'EG prend des « clichés » annuels des rendements antérieurs des bénéficiaires et cerne les forces et les risques émergents qui peuvent avoir des effets sur leur rendement futur. Les résultats de l'évaluation générale de la PNM indiquent un niveau de risque très faible (évalué à 6,75 sur une échelle de 75). (retourner au paragraphe source)
   
   
5. Voir la section 1.2 du présent rapport pour obtenir la description des travaux d'évaluation antérieurs. (retourner au paragraphe source)
   
   
6. Le lecteur est invité à consulter la section 5.3 pour de plus amples renseignements sur cette crise financière. (retourner au paragraphe source)
   
   
7. Pour de plus amples renseignements sur l'Indice du bien être des collectivités. (retourner au paragraphe source)
   
   
8. Le Comité de vérification est constitué de cadres intermédiaires de l'ensemble de la bande, et il agit à titre de comité d'examen, avant l'adoption des plans. (retourner au paragraphe source)
   
   
9. Dans le sondage mené auprès de 91 personnes faisant partie de la collectivité, 36 personnes se sont dites « satisfaites » de la gestion de l'environnement et des terres, tandis que 24 s'en sont dites « insatisfaites ». (retourner au paragraphe source)
   
   
10. Ministère de l'Éducation (2010), Statistiques sur l'éducation pour 2009 2010, gouvernement de T. N. L (retourner au paragraphe source)
    
    
11. Ministère de l'Éducation (2000), Statistiques sur l'éducation pour 1999 2000, gouvernement de T. N. L. (retourner au paragraphe source)
    
    
12. Ministère de l'Éducation (2010), Statistiques sur l'éducation pour 2009 2010, gouvernement de T. N. L. (retourner au paragraphe source)
    
    
13. Ministère de l'Éducation (2009), Profil scolaire de la maternelle à la 12e année, Résultats des examens publics, gouvernement de T. N. L. (retourner au paragraphe source)
    
    
14. Ministère de l'Éducation (2010), Statistiques sur l'éducation pour 2009 2010, gouvernement de T. N. L. (retourner au paragraphe source)
    
    
15. Ministère de l'Éducation (2009), Rapport 2008 sur les indicateurs, gouvernement de T. N. L. (retourner au paragraphe source)
    
    
16. Ministère de l'Éducation (2009), Statistiques sur l'éducation pour 2008 2009, gouvernement de T. N. L. (retourner au paragraphe source)
    
    
17. Ministère de l'Éducation (2009), Rapport 2008 sur les indicateurs, gouvernement de T. N. L. (retourner au paragraphe source)
    
    
18. Ce ratio mesure la dépendance de la collectivité à l'égard des transferts gouvernementaux, entre autres, du Régime de pensions du Canada, de la sécurité de la vieillesse, de l'assurance-emploi et du soutien au revenu. Plus le pourcentage du revenu provenant des transferts est élevé, plus le ratio d'autonomie est faible. (retourner au paragraphe source)
    
    
19. Gouvernement de Terre-Neuve-et-Labrador. Rapports sur les collectivités. (retourner au paragraphe source)
    
    
20. Selon le recensement de 2006, 70,2 % des résidants de Samiajij Miawpukek sont propriétaires de leur maison plutôt que locataires, comparativement à 78,7 % pour la province et à 68,4 % pour le Canada Rapports sur les collectivités. (retourner au paragraphe source)
    
    
21. Affaires indiennes et du Nord Canada, Indice de bien-être des collectivités. (retourner au paragraphe source)
    
    
22. Mise à contribution du Programme d'éducation postsecondaire et de divers programmes de Service Canada. (retourner au paragraphe source)
    
    
23. Il n'en reste pas moins que cette présence est substantiellement supérieure à celle qui existe dans d'autres collectivités de taille similaire, dans la province de Terre-Neuve-et-Labrador. (retourner au paragraphe source)